Management sous pression : les risques

Marc est le manager d'une équipe de 150 personnes au sein d'une filiale de 300 personnes. Il est arrivé il y a moins d'un an. Une partie de son équipe est constituée de salariés venant d'une autre filiale dans lequel un management, laxiste, a généré une forte inertie.

L’ensemble de la filiale perd 2 millions d'euros. Pour redresser les résultats, un nouveau directeur, Bernard, a été nommé. Il subit, lui-même une pression forte pour que les résultats reviennent à 0 dans l’année. Il est le responsable hiérarchique de Marc.

Les conditions sont réunies pour que des dérives managériales puissent se produire. Marc peut effectivement se retrouver coincé entre la pression forte de sa hiérarchie et la lenteur d'exécution de ses ouvriers et collaborateurs. Ce qui peut générer chez lui beaucoup de stress et susciter des comportements inefficaces, voire blessants et générer, par contrecoup, du stress et de la souffrance chez ses collaborateurs ainsi que des résultats chaotiques.

Suivant son fonctionnement sous stress, son style de management peut devenir :
- autoritaire ou cassant si son mode de réaction habituel est la lutte,
- agité ou fébrile, avec des changements de direction fréquents si son mode de réaction habituel est la fuite,
- lent ou caractérisé par une insuffisance de dynamisme et de réactivité si son mode de réaction habituel est le repli.

Si Bernard met trop de pression sur Marc (et ce seuil critique dépend de la personnalité de Marc), ce dernier risque de sortir de ses comportements efficaces et de rentrer dans l’un de ces comportements
instinctifs inefficaces. Ce qui déclenche souvent une cascade de stress sur les niveaux hiérarchiques suivants Chacun retransmettant, son propre stress à ses proches collaborateurs et collègues, qui eux-mêmes le retransmettent, souvent en l'amplifiant.

Plus Bernard sera en mesure d’identifier ces risques et d’ajuster la pression qu’il exerce sur Marc, plus l’évolution des résultats de cette équipe sera rapide et importante.