Quand deux ennemis fusionnent... (2/2)

Au coeur de la méfiance, il y a la peur de l'autre.

Dans le cas des équipes managées par Denis, cette peur était solidement argumentée : depuis des années, il y avait au sein de leur entreprise respective un consensus pour entretenir l'idée que l'autre, c'était l'ennemi. A l'annonce de la fusion, cela a été la panique à bord : "Va-t-il me piquer ma place ? Il m'a fait des crasses et je lui en ai faites aussi. Pourquoi cela s'arrêterait-il aujourd'hui ?"

Derrière la peur de l'autre se cache aussi la peur de soi-même : peur de perdre ce que l'on a, de ne pas être à la hauteur, de ne pas pouvoir travailler avec l'autre, de ne pas être assez compétent, de ne
pas être suffisamment reconnu... Un changement important, telle une fusion, va exacerber ces craintes et ces doutes.

Nous avons donc d'abord travaillé sur des exercices permettant la découverte de l'autre et de ses hobbies pour susciter la curiosité et l'étonnement. Puis nous avons fait un travail sur l'écoute, l'affirmation et la résolution de problèmes à partir des techniques Gordon. Nous avons tiré partie de ces outils pour renforcer les relations de confiance, construire un nouveau style de management et,
plus généralement, un nouveau style de relations aux autres. Nous voulions faire en sorte que la confiance qui s'instaurait puisse se diffuser dans l'ensemble des deux entreprises.

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Quand deux ennemis fusionnent... (1/2)

Denis, un manager appartenant à un grand groupe alimentaire, vient d'être chargé de la fusion de deux entreprises installées en province. L'une appartient au groupe depuis plusieurs années, l'autre vient d'être rachetée. Ces deux entreprises sont concurrentes depuis toujours ; elles sont habituées à se prendre des parts de marché, à élaborer des stratégies l'une contre l'autre. Lorsqu'ils participent à des foires et salons professionnels, leurs salariés s'ignorent volontairement.

Maintenant, les deux entreprises vont faire partie d'une même entité et les collaborateurs vont devoir apprendre à travailler ensemble.

La nouvelle entité comprend 60 managers et chefs d'équipe. Après discussion avec Denis et les responsables des ressources humaines, nous avons décidé de monter une formation au management pour l'ensemble de l'encadrement. L'objectif consistait :
- à mener une opération de type "team building" ;
- à apporter des bases managériales et culturelles communes
- à éviter le côté "one shot" qu'ont certaines opérations de cohésion, en apportant des techniques et des savoir-faire qui perdurent.

Nous avons réparti les managers en groupes que nous redistribuons différemment à chaque session afin que tous les managers se connaissent.  Au début, les gens sont arrivés à cette formation avec beaucoup de méfiance envers les participants de l'autre entreprise.

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Management sous pression : les solutions

Comment exercer le bon niveau de pression sur Marc pour qu’il soit au maximum de ses possibilités sans tomber dans ses réactions de défense ?

Comment éviter les deux risques suivants :
- nuire à l'efficacité de Marc (en exerçant une pression trop faible),
- déclencher une cascade de stress négatif et son amplification aux niveaux suivants (en exerçant une pression trop importante) 

Autrement dit : comment aider Marc à augmenter son niveau d'exigence sans que cela génère des comportements stressants pour ses collaborateurs et l'ensemble des salariés dont il a la responsabilité ?

La démarche à suivre est la suivante :
- identifier le mode de réaction de Marc et les effets du stress négatif sur lui,
- utiliser les enseignements des Stratégies de Défense pour comprendre la logique de ses réactions, mettre en évidence ses talents et lui permettre d'éviter ou de réduire ses réactions sous stress négatif,
- utiliser les enseignements de l'efficacité relationnelle (Gordon) pour lui permettre d’exprimer clairement ses attentes et ses besoins en évitant les dérives autoritaires.

De façon générale, il s'agit de faire en sorte que chaque manager :
- joue un rôle d'amortisseur et de régulateur du stress, afin de bloquer les descentes en cascade avec l'amplification du stress négatif
- génère une pression et un stress positif suffisants pour faciliter l'évolution et les changements.

Les résultats obtenus au cours des dernières années mettent en évidence à quel point cette démarche est rapide, efficace et rentable quel que soit le secteur d’activité.

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Management sous pression : les risques

Marc est le manager d'une équipe de 150 personnes au sein d'une filiale de 300 personnes. Il est arrivé il y a moins d'un an. Une partie de son équipe est constituée de salariés venant d'une autre filiale dans lequel un management, laxiste, a généré une forte inertie.

L’ensemble de la filiale perd 2 millions d'euros. Pour redresser les résultats, un nouveau directeur, Bernard, a été nommé. Il subit, lui-même une pression forte pour que les résultats reviennent à 0 dans l’année. Il est le responsable hiérarchique de Marc.

Les conditions sont réunies pour que des dérives managériales puissent se produire. Marc peut effectivement se retrouver coincé entre la pression forte de sa hiérarchie et la lenteur d'exécution de ses ouvriers et collaborateurs. Ce qui peut générer chez lui beaucoup de stress et susciter des comportements inefficaces, voire blessants et générer, par contrecoup, du stress et de la souffrance chez ses collaborateurs ainsi que des résultats chaotiques.

Suivant son fonctionnement sous stress, son style de management peut devenir :
- autoritaire ou cassant si son mode de réaction habituel est la lutte,
- agité ou fébrile, avec des changements de direction fréquents si son mode de réaction habituel est la fuite,
- lent ou caractérisé par une insuffisance de dynamisme et de réactivité si son mode de réaction habituel est le repli.

Si Bernard met trop de pression sur Marc (et ce seuil critique dépend de la personnalité de Marc), ce dernier risque de sortir de ses comportements efficaces et de rentrer dans l’un de ces comportements
instinctifs inefficaces. Ce qui déclenche souvent une cascade de stress sur les niveaux hiérarchiques suivants Chacun retransmettant, son propre stress à ses proches collaborateurs et collègues, qui eux-mêmes le retransmettent, souvent en l'amplifiant.

Plus Bernard sera en mesure d’identifier ces risques et d’ajuster la pression qu’il exerce sur Marc, plus l’évolution des résultats de cette équipe sera rapide et importante.

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