Comptons avec le crocodile... en repli

Dès qu'il est question des objectifs, de leur répartition et du suivi de leur réalisation, chaque crocodile tarabuste son propriétaire et suscite les réactions que nous commençons à bien connaître :

Hubert, qui réagit souvent par des réactions de repli, a beaucoup de mal à refuser les objectifs que ses responsables hiérarchiques lui demandent d’atteindre ; il arrive même à se convaincre qu'il va y parvenir. Et il met en place tout ce qu'il faut pour que ça marche. Les problèmes surgissent quand il lui faut surmonter les difficultés inhérentes à la réalisation de ses projets. Son crocodile va le freiner, le bloquer. Le moyen qu'il a développé au cours des années pour faire face à ces blocages : la persévérance. Autre problème lié à son mode de fonctionnement : le respect des délais ; il est souvent plus lent que les autres, en revanche son travail est généralement plus soigné.

Un discours motivant pour un crocodile risque d'être démotivant pour un autre. Fixer des objectifs et mettre suffisamment de pression pour qu'ils soient atteints relève donc d'un art délicat.

Si vous insistez sur la difficulté des objectifs qu'il va avoir à réaliser, ça risque fort de le décourager.

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Comptons avec le crocodile... en fuite

Dès qu'il est question des objectifs, de leur répartition et du suivi de leur réalisation, chaque crocodile tarabuste son propriétaire et suscite les réactions que nous commençons à bien connaître :

Les réactions les plus fréquentes de Céline sont de type "fuite". Elle a beaucoup de mal à s'engager sur des objectifs précis. Si elle est obligée de le faire, elle fera tout pour réduire le niveau de ces objectifs. Elle est prête à travailler énormément mais ne supporte pas l'idée de pouvoir être prise à défaut. Ce qui la motive, ce sont les challenges atteignables : s'ils lui semblent trop élevés, elle risque de se décourager. En cas de difficulté, c'est plus fort qu'elle, elle va chercher des excuses… ou tenter de "passer le singe" à quelqu'un.

Un discours motivant pour un crocodile risque d'être démotivant pour un autre. Fixer des objectifs et mettre suffisamment de pression pour qu'ils soient atteints relève donc d'un art délicat.

Si la pression se prolonge de façon désagréable, il n'est pas impossible que Céline cherche un échapatoire, voire une sortie.

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Comptons avec le crocodile... en lutte

Dès qu'il est question des objectifs, de leur répartition et du suivi de leur réalisation, chaque crocodile tarabuste son propriétaire et suscite les réactions que nous commençons à bien connaître :

Laurent, qui a beaucoup de réactions de lutte, va résister ouvertement lors de la répartition des rôles. Il va se plaindre du fait que ce sont toujours les mêmes qui travaillent. Et pourtant, il va finir par accepter ce dossier dont personne ne veut se charger : « Il faut bien que quelqu'un s’y colle... » Par la suite il ne manquera pas de se demander : « Mais pourquoi me suis-je encore mis ça sur le dos ?»
Comme tous les managers et les collaborateurs régissant majoritairement par de la lutte, Laurent résiste, fait du bruit, mais, finalement, prend en charge beaucoup de dossiers et se démène pour les mener à bien. La difficulté au sein de l'équipe vient de l'excès de stress suscité par l'accumulation des dossiers et des conséquences négatives de ce stress autour de lui. Il est capable de produire, agir, faire bouger les choses. Malheureusement, il est aussi le premier à provoquer des résistances, des blocages et de l'éparpillement chez ses collaborateurs et ses collègues.

Un discours motivant pour un crocodile risque d'être démotivant pour un autre. Fixer des objectifs et mettre suffisamment de pression pour qu'ils soient atteints relève donc d'un art délicat.

Ce qui stimule Laurent, c'est le challenge, la bagarre. Il se sent motivé si on insiste sur la difficulté des objectifs qui lui sont confiés.

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Valider le message par des actes

Les employés sont souvent présents dans leur service depuis plus longtemps que leur manager ; sans doute verront-ils se succéder d’autres responsables à la tête de leur équipe et de leur département.

A chaque fois, les discours sont pleins d'énergie : « Je suis là pour faire changer les choses, pour les améliorer, et j'ai bien l'intention de le faire. Voilà les objectifs que je souhaite que nous nous fixions… » Plus les rotations des managers sont rapides et plus les collaborateurs se disent : « Attendons de voir si ces effets d'annonce seront suivis de faits ».

Les collaborateurs ne commencent à croire aux projets qu'on leur propose que lorsqu'ils constatent la mise en oeuvre de plusieurs actions allant dans le sens des discours tenus. Une grande partie des salariés ne demande qu'à avancer, ils ont juste besoin d'être convaincus que leus efforts ne seront pas inutiles ou qu'eux-mêmes ne seront pas remis en cause  en cas de faux pas.

Quand un manager commence à tenir les plans d'action et les objectifs qu'il avait annoncés, beaucoup de collaborateurs s'efforcent, pour être bien vus ou juste par goût du challenge, d'anticiper sur les étapes suivantes, contribuant de ce fait au dynamisme de l'ensemble.

Au contraire, tant que les actes ne sont pas là, la crédibilité et la confiance ont du mal à s'installer. Le nouveau patron aura l'impression de tirer tout seul un énorme poids. Ce sera effectivement le cas.

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