Partager les objectifs : le cas de Christophe

Dans le cas de Christophe, patron d'une petite entreprise de services, cette difficulté à identifier les objectifs prioritaires de l'équipe et de chacun est évoquée par tous.

Pris par la pression du quotidien, lui et ses collaborateurs ne parviennent pas à prendre les quelques heures nécessaires pour préciser les grandes missions de leur poste, les objectifs qui y sont rattachés et la coordination de ces objectifs par rapport aux objectifs de l'équipe. Ce travail de structuration est toujours délicat, et seule l'exigence du manager à obtenir des résultats sur ce plan permet de le mener à bien.

Nous  recommandons à Christophe d'obliger ses collaborateurs à faire ce travail, quitte à les bloquer pendant un jour ou deux dans le cadre d'un séminaire et à passer pour un casse-pieds.

C'est ce qu'il a fait ; au bout de quelques semaines, aprè avoir pris conscience qu'ils ne progresseraient pas suffisamment vite par eux mêmes, nous avons organisé avec lui un séminaire sur le thème « gestion du temps et structuration des objectifs ». Les membres de son équipe ont reconnu que les gains de temps réalisés par la suite ont largement rentabilisé les investissements en temps et en argent qu'ils y avaient consacrés.

Quel que soit notre mode de fonctionnement, nous avons besoin d'obtenir des résultats, de nous sentir utiles. Si nous sommes capable de voir l'impact de notre travail sur les résultats de l'ensemble, notre motivation en sera accrue.

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Partager les objectifs : une évidence, et pourtant...

Après avoir renforcé le niveau de confiance existant au sein de l'équipe,  après s'être mis d'accord sur l'état des lieux, après avoir défini des règles de fonctionnement, la question qui se pose de façon évidente est : « Et maintenant, que faisons nous ? Quels sont nos objectifs à court et moyen termes ? Comment allons-nous les atteindre ? »

A partir du moment où nous souhaitons améliorer l'existant, nous nous retrouvons avec une quantité de travail non négligeable qui vient s’ajouter au travail normal lié à notre poste. Comment absorber cette charge supplémentaire, alors que nous avons l'impression d'être déjà surchargé ?

Tout projet d'amélioration demande de la part du manager qui en est responsable une dose importante d'énergie, de persévérance, de capacité de confrontation. Très rares sont les personnes qui possèdent l'ensemble de ces qualités. Chacun va donc mener son projet à sa façon. Quel que soit notre style, il est important de construire un plan de bataille solide. Ce qui signifie : identifier clairement les objectifs communs et faire en sorte que chacun identifie et s’approprie ses objectifs personnels.

Très souvent, nous nous comportons comme si la mission et les objectifs de l’entreprise, de l'équipe étaient connus et partagés par tous… Et quand nous interrogeons les gens individuellement, nous réalisons que chacun a son idée… souvent différente de celle du voisin. Ce n’est pas étonnant que nous tirions tous dans une direction différente et que les dossiers aient du mal à avancer !

Si les objectifs ne sont pas partagés, les décisions prises ont de très fortes chances de ne pas être mises en application ou de nécessiter beaucoup d'efforts.

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S'appuyer sur ses collaborateurs

Le point important pour le manager est de s'engager à traiter avec justice, équité et respect ses collaborateurs, quelles que soient les circonstances.

En ayant ce type d'attitude, le nouveau responsable envoie trois messages :

- "Je suis quelqu'un de plus mûr, de plus abouti que celui que vous percevez à l’œil nu… Je suis capable de jouer sur plusieurs registres."

- " Je suis conscient de ne pas être excellent dans tous les domaines et je souhaite m'appuyer sur vous pour compléter mes manques."

- Personne n'est parfait, nous avons tous les défauts de nos qualités et les qualités de nos défauts. En reconnaissant mes défauts et mes qualités, et en m'engageant à progresser, je vous invite à en faire autant."

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Le manager à dominante "lutte"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "lutte" manifeste une certaine énergie teintée d’une pointe d’agressivité. Les questions qui se posent sont alors :

- pour un collaborateur avec lui-même des réactions de lutte : « Est-ce que je pourrai dire ce que je pense ? Est-ce qu’il ne va pas empiéter sur mon territoire ? »

- pour un collaborateur avec des réactions de fuite : « Est-ce que je pourrai livrer mes idées ? Est-ce qu’il ne va pas brider ma créativité ? »

- pour un collaborateur qui a souvent des réactions de repli : « Est-ce que je vais pouvoir m'exprimer, ou bien va-t-il me bloquer et m'éjecter ?».

Le point important pour le manager est de s'engager à traiter avec justice, équité et respect ses collaborateurs, quelles que soient les circonstances.

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Le manager à dominante "repli"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "repli" est du genre conciliant et calme. Les questions qui surgiront alors chez ses nouveaux collaborateurs :

- pour un collaborateur qui a beaucoup de réactions de lutte : « Saura-t-il prendre les décisions ? Saura-t-il défendre nos intérêts (par rapport aux autres filiales, départements, par rapport aux clients, aux "grands chefs", etc.) ? Va-t-il faire en sorte que nos territoires soient respectés, va t-il gagner des territoires ?»

- pour un collaborateur qui a majoritairement des réactions de repli : « Va-t-il nous défendre ou, au contraire, laisser les collaborateurs les plus envahissants faire n'importe quoi ? »

- pour un collaborateur qui a plutôt des réactions de fuite : « Est-ce que nous n'allons pas lanterner avec lui, est-ce que ça va avancer, est-ce qu'il ne va pas nous ralentir ? »

Il s'agira pour ce manager de s'appuyer sur ses collaborateurs ayant une dominante "fuite" à chaque fois qu'il faudra faire avancer les choses, et sur les collaborateurs ayant une dominante "lutte" à chaque fois qu'il faudra bousculer, décider, trancher.
Ses capacités d'adaptation sont fortes, autant les utiliser au maximum en donnant à ceux qui bougent et qui avancent la possibilité de le faire, dans le respect de règles prévues à l'avance.

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Le manager à dominante "fuite"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "fuite" bouillonne d’idées, a envie d'avancer vite mais paraît parfois  incontrôlable. Les questions qui surgissent dans la tête des collaborateurs sont :

- pour un collaborateur qui a une majorité de réactions de repli : « Est-ce qu’il ne va pas changer trop souvent de direction ? Va-t-il rester suffisamment cohérent  »

- pour un collaborateur qui a des réactions de lutte : « Est-ce qu'il ne va pas me manipuler, m’embrouiller, partir dans toutes les sens ? »

- pour un collaborateur qui a lui-même beaucoup de réactions de fuite : « Est-ce qu'il va m'apporter suffisamment de points de repères ? Est-ce qu’il ne va pas m’angoisser encore plus ? »

Il s'agira pour le manager de veiller à ne pas s'éparpiller, notamment lorsque surgit une difficulté. Bien entendu, il ne faut pas non plus freiner des quatre fers !
L'avantage des patrons de ce type, c'est le mouvement et l'innovation. Il est donc important qu'ils utilisent cette valeur ajoutée.

Un manager de ce type aura intérêt à demander à certains de ses collaborateurs de type repli, de jouer les garde-fous, d’attirer son attention quand ils estiment que les changements sont trop fréquents. Et à ne pas se vexer ni se bloquer quand ils le font… il pourra également demander à certains de ses collaborateurs de type "lutte" de le soutenir au moment de prendre des décisions difficiles.

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Fixons les règles du jeu

Richard va exprimer, devant son équipe, ses points forts, ses limites et les règles d'écoute, d'assertivité, de recherche de solutions sans perdant qu'il souhaite voir respecter, y compris par lui-même. Compte tenu du fait qu'il les aura énoncées devant son équipe, ces règles s'imposeront naturellement.

Pour aller dans ce sens, il exprime son « credo » : « Je suis là pour faire grandir les gens et les systèmes. Mon rôle consiste à vous aider et  à redresser le site ; pas à casser les gens. Je sais que par moments je vous apparaîtrai tendu et désagréable ; et ce n'est pas mon envie profonde. Je suis d'accord pour que vous m'aidiez à corriger le tir. Comme vous, j'ai des qualités et les défauts, ce n'est pas en nous critiquant les uns les autres que nous réussirons mais en nous soutenant et en nous complétant.»

Richard s'exprime également sur l'attitude qu'il aura si un membre de son équipe ne parvient pas à mener à bien sa mission. Il s'agit en effet du frein principal à l'engagement et la prise de risque d'une partie de ses collaborateurs :

- Je vous promets que si quelqu'un ne fait pas son job, on en parlera ensemble ; nous mettrons en place tous les moyens nécessaires pour améliorer la situation (interventions en binôme avec moi, actions de formation etc.)

- Et si les résultats ne sont toujours pas là ?

- Si ça ne marche vraiment pas, on fera de nouveau le point. Si l'un d'entre vous ne réussissait pas à tenir son job,  je l'aiderais à trouver un nouveau poste qui lui convienne mieux. Mais personne ne sera « cassé » à l’intérieur de ce Codir, je m'y engage formellement.

Ces échanges apportent un grand soulagement. Bien entendu, chacun attend que les actes viennent confirmer ces propos.

Ce séminaire sera souvent cité comme l'un des moments clés de la constitution de l'équipe. Le regard de plusieurs de ses collaborateurs a changé, ils étaient sur la défensive et avaient bien l'intention d'y rester le temps de voir ce qui allait se passer. Au fur et à mesure des semaines, ils ont observé la cohérence entre le discours de Richard et ses comportements et ont pu lui faire confiance.

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Le pari de l'intelligence pour construire la confiance

Chausser les bonnes lunettes, celles qui suppriment le flou et élargissent la vision de notre entreprise… C'est ce que permet le diagnostic. Il donne la parole à ceux qui devraient l’avoir plus souvent : les salariés du bas de l’organigramme. Et cela non pour faire de l’angélisme social, mais parce qu’ils connaissent la réalité du terrain !

Cette vision précise de la situation et des problèmes aide déjà à prendre un certain nombre de décisions ; il reste maintenant à passer à l’action et, pour cela, mettre les collaborateurs en mouvement.

L'une des premières étapes pour y parvenir consiste à créer de la cohérence et de la confiance au sein des équipes.

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Créer des relations de confiance

Quels sont les savoir-faire et les méthodes que nous utilisons et qui pourraient vous être utiles pour "casser le mur du silence" qui s'est souvent construit au fur et à mesure des années ?

Notre attitude est un mélange d'accueil, d'écoute, de décryptage et d'impertinence.

Nous cherchons à comprendre, derrière les mots, quels sont les besoins, logiques, et croyances de notre interlocuteur, pour en tenir compte et obtenir les résultats voulus.

Dans le même temps nous mettons systématiquement le doigt sur les points qui nous semble suspects.

Notre attitude n'est jamais dans le jugement. Nous respectons en permanence l'un de nos principes fondamentaux : "exigence et respect". Nos interlocuteurs le sentent et très rapidement, ils nous font confiance.

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Comment accéder au bon niveau d'informations ?

Les managers doivent parvenir au bon réglage entre accueillir toutes les informations et vérouiller leur arrivée. Quelques pistes détaillées dans notre livre :

• Dans chaque discussion, écouter plus qu'on ne parle et revenir au concret.

• Être à l'affût des points de vue différant du nôtre.

• Ne pas hésiter à poser les trois questions du diagnostic : « Qu'est-ce qui va bien... moins bien ? Quelles sont vos suggestions ? » Elles sont faciles à poser et complètement naturelles. Ou encore : « Qu'est-ce qui vous gêne, vous freine, vous manque ? »

• Avoir toujours à l'esprit que la grande majorité de nos collaborateurs préfère faire du bon travail plutôt que se démener dans l'inefficacité. Plus ils sont fiers du travail  accompli, plus ils sont motivés et se sentent bien dans leur fonction. Que pouvons nous faire pour faciliter leur travail et améliorer leurs performances ?

• Se réserver quelques instants, chaque semaine, pour écouter les suggestions et les demandes de nos collaborateurs. Comment pourrions-nous faire plus, faire mieux ? Quelles sont leurs suggestions pour réduire les stress et les tensions ?

• Être conscient des deux besoins antagonistes coexistant dans toutes les entreprises : un besoin croissant d'efficacité, de résultats, de changements ; et, dans le même temps, un besoin des gens d'être pris en considération, d'être écoutés et respectés.

• Être conscient que nous ne pouvons plus manager les salariés comme autrefois. Nous ne pouvons plus nous contenter de prendre nos décisions avec un cercle étroit de conseillers et de pairs : nous avons absolument besoin de leurs informations.

•  Pratiquer la "pyramide inversée ». Le raisonnement de Ian Carlson, président de Scandinavian Airlines dans les années 1980, était : « Pourquoi la pression et les directives viendraient-elles toujours du haut alors que la connaissance du client et de la façon dont sont produites les choses se trouve à la base ? » Il a réformé son entreprise pour lui permettre de répondre plus rapidement aux besoins et aux attentes de cette base qui sait. Il a obtenu, grâce à cette approche, une amélioration sensible de la qualité des services rendus et des performances économiques.

Il s'agit pour nous de donner aux attentes et aux besoins exprimés par les salariés une importance égale aux besoins exprimés par le management.

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Il y a toujours une raison pour ne pas écouter

Nous passons notre temps à subir les conséquences de décisions que d’autres ont prises pour nous sans nous consulter, « pour notre bien »... Et cela nous met hors de nous !
Notre responsable hiérarchique qui nous inscrit à un séminaire management juste la semaine où nous avons de grosses échéances ; un collaborateur qui diffuse un document alors que nous n'avions pas terminé d'y travailler ; une femme de ménage qui range notre bureau, « un vrai nid à poussière », et nous ne retrouvons plus nos affaires… Cela arrive tout le temps ! Et cela a commencé très tôt : notre mère qui, sans nous demander notre avis, achetait pour nous un cartable, des vêtements, de belles chaussures, et qui dans la foulée jetait nos vieux jouets, nos baskets fétiches…

Alors, comment nous y prenons-nous à notre tour, pour rester aussi sourds aux besoins et aux demandes de notre environnement ? Pourquoi faisons-nous en permanence des choses pour les autres sans leur demander leur avis, mais en suivant notre propre conception de ce qui est bon pour eux ?

Le frein le plus fréquent que nous rencontrons au cours de nos interventions, c'est la peur de perdre du temps : « Qu’est-ce que ça va m’apporter ? Combien de temps je vais encore devoir y passer ? » Et autant le temps à consacrer paraît important, autant le temps gagné et les conséquences positives apparaissent de manière moins évidente. 

Beaucoup de personnes préfèrent ne pas ouvrir la porte parce qu’ils ne savent pas comment la refermer…

Il est plus facile de n’écouter personne ! A court terme, cela permet de gagner du temps mais, à moyen terme, il va falloir réparer les pots cassés - les erreurs, l’inertie ou l’opposition liées à l’absence de consultation. Ce sera plus long et plus coûteux, sans commune mesure.

Le plus efficace consisterait à décider en nous appuyant sur les besoins réels des personnes concernées, c'est-à-dire en les écoutant.

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Nettoyer les frustrations

Au cours de tous les entretiens de diagnostic et des formations menées, nous avons rencontré un grand nombre de salariés ; ceux dont l'objectif avoué consistait à en faire le moins possible sont très peu nombreux. Nous avons rencontré beaucoup de gens déçus, agacés et démobilisés, mais rares étaient ceux qui en avaient fait un choix délibéré. Pour la plupart, cette attitude résultait d'un manque d'écoute et d'un ras-le-bol devant la lourdeur du système.

Dans la plupart des cas, ils auraient préféré, et de loin, qu'on leur donne les moyens de bien faire leur travail.

En ne prenant pas suffisamment en compte les besoins et les attentes de nos collaborateurs, nous suscitons rancoeurs et insatisfactions qui, inévitablement, se traduiront perte d'efficacité.

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L'enjeu d'une écoute efficace dans le management de proximité

Le management de proximité est souvent pris dans un étau ; son rôle consiste à jouer la courroie de transmission entre la base et la direction. Par urgence et par nécessité, le mode managérial des niveaux hiérarchiques supérieurs est devenu de plus en plus directif. Il faut faire vite, obtenir des résultats, être plus réactifs et plus compétitifs que la concurrence.

Comment être à l'écoute de ses collaborateurs, quand sa ligne hiérarchique l'est très peu à son égard ? Car c'est bien ce besoin d'écoute qui se trouve derrière la question : « Mais que font nos patrons ? »

Sans modèle, sans formation, les managers de proximité sont souvent désemparés. La principale indication qui leur est fournie, ce sont des injonctions : « Soyez présents sur le terrain, affirmez-vous, soyez plus convaincants dans la transmission de la stratégie, faites en sorte que vos collaborateurs soient dynamiques, motivés … »

Sans mode d'emploi, ils agissent « au feeling ». Cela explique que, selon les circonstances, nous avons des managers plutôt directifs, d'autres plutôt conviviaux, d'autres enfin vont veiller à surtout ne pas faire de vagues, ni vers le haut, ni vers le bas.

La résistance au changement et la peur d’être remis en cause est aussi forte chez les managers que chez les employés et les opérateurs.

La réponse la plus efficace consiste, en général, pour ces managers, à développer les compétences relationnelles et managériales. C'est en permettant que s'établisse entre eux et avec leurs niveaux hiérarchiques inférieurs et supérieurs un dialogue très ferme, fait de confrontation et de respect mutuel, que les différents niveaux se sentent écoutés et reconnus. Les salariés n’ont pas besoin qu'on satisfasse chacune de leurs demandes...

...Ils ont besoin que ces demandes soit écoutées et qu'on y apporte des réponses solides et argumentées, qu'elles soient positives ou négatives.

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Genèse du livre

Au cours des trente dernières années, des progrès considérable ont été réalisés dans la connaissance des modes de fonctionnement humains. Des principes ont été mis en évidence, des savoir-faire, des techniques, des formations ont été mis au point.

Certaines entreprises les ont utilisés avec des résultats opérationnels et financiers parfois décisifs. Les succès de Carlos Ghosn chez Nissan, ceux de Louis Gerstner au sein d'IBM en sont des illustrations significatives. L'impact des entraîneurs et des coachs au sein des équipes sportives illustre également tout l'intérêt de ces démarches basées sur l'humain.

À travers ce livre j'ai souhaité mettre à la disposition des managers et des responsables d'entreprise certains des outils, principes et savoir-faire que j'ai pu découvrir et transmettre au cours des quinze dernières années. J'ai cherché à mettre en évidence à quel point ils pouvaient être utilisés par chacun d'entre nous, quel que soit notre niveau de responsabilité. Je tenais également à montrer tout l'impact qu'ils pouvaient avoir sur notre bien-être personnel et sur les performances opérationnelles et financières des entreprises.

Je suis reconnaissant aux Éditions d'Organisation d'avoir retenu le titre « Le pouvoir des émotions » qui illustre l'aspect universel de ces réflexions.

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Au sommaire

Première partie : Mieux se manager soi-même, mieux manager ses collaborateurs

1. Comprendre ce qui se passe en nous

2. Utiliser ses émotions comme moteur

3. Construire les fondations

4. Se mettre en route vers son objectif

5. Développer son efficacité relationnelle

6. Le paradis, c'est les autres

Deuxième partie : Mieux manager son équipe, son entreprise ou son unité

7. Faire le pari de l'intelligence

8. Construire la confiance

9. Prendre le taureau par les cornes

10. On ne peut pas plaire à tout le monde... ou quand les relations deviennent trop tendues

11. Garder le cap dans la tempête


La première partie a été reprise et étoffée dans le livre Mieux vivre avec ses émotions (mêmes auteurs, 2005, éditions Eyrolles), dont  le blog  développe les concepts, exemples, remarques, conseils qui touchent le "hors entreprise".

Ce blog-ci va se concentrer sur l'aspect managérial et professionnel du livre Le pouvoir des émotions, correspondant à la deuxième partie.

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Florence et la réunion de marketing

> Florence, l’assistante du département marketing, a passé la journée à recevoir les demandes et doléances de chacun pour l’organisation de la réunion mensuelle : « J’arriverai avec une demi-heure de retard » ; « J’ai un conflit d’agenda… » ; « Je n’ai rien préparé, tu peux me faire les transparents ? » Elle s’est mise en quatre pour tout organiser et a l’impression que tout le monde se fiche de cette réunion, pourtant proposée par le responsable du département.

Sa colère monte pendant tout l’après-midi ; à 17 heures, horaire prévu de la réunion, elle est à cran. Elle aussi a envie de trouver une bonne excuse pour se défiler : qu’ils se débrouillent après tout ! C’est toujours aux mêmes qu’incombent les tâches ingrates, et ce sont d’autres qui en recueillent les lauriers. Elle a envie de tous les envoyer balader. C’est plus fort qu’elle, et, en même temps, elle sait que cet accès de mauvaise humeur, s’il éclate, va rendre inutile tout son dévouement. Quel gâchis si elle explosait, comme elle en a pourtant redoutablement envie… !

Comment peut-elle reprendre le contrôle de ses réactions ?

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Georges doit remotiver son service

> Georges travaille dans une entreprise de transport. Il est l’un des principaux managers dans un service de 250 personnes, en charge des services administratifs et financiers. Une étude menée au sein du service a montré une faible motivation et beaucoup de résistance aux changements. Georges est chargé par le directeur du service de faire évoluer cette situation, sans pratiquement aucun moyen financier additionnel. Le seul moyen d’y parvenir consiste à jouer un rôle de coach interne. Il nous a demandé de l’aider à réussir ce challenge : il sent qu’en travaillant sur lui et en s’appuyant sur nos concepts, nos savoir-faire et notre soutien, il pourra être plus efficace.

Les difficultés qu’il rencontre sont classiques : comment faire passer son message aux collaborateurs, comment les motiver, comment renforcer le niveau d’exigence, comment mieux gérer les tensions et les conflits, comment faciliter les changements ? Sa carrière n’est pas en jeu, l’existence du service non plus. Son patron et lui-même sont simplement conscients que le service peut faire beaucoup mieux que ce qu’il faisait jusqu’à présent, et avec beaucoup moins de pénibilité pour chacun.

Nous avons aidé Georges à prendre conscience de ses points forts, de ses qualités spécifiques, de ses objectifs ; nous l’avons aidé à mieux connaître ses limites et à mieux les gérer. Le mode de fonctionnement de Georges est une combinaison de repli et de fuite. Nous l’avons aidé à prendre confiance en ses qualités de visionnaire et de médiateur. Il n’a pas son pareil pour créer un climat harmonieux, et donc plus efficace. Il a vu à quel point les collaborateurs et les managers de proximité ont confiance en lui et dans la démarche qu’il est en train de mettre en œuvre. Cette dynamique lui a donné beaucoup d’énergie.

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