Le management de proximité est souvent pris dans un étau ; son rôle consiste à jouer la courroie de transmission entre la base et la direction. Par urgence et par nécessité, le mode managérial des niveaux hiérarchiques supérieurs est devenu de plus en plus directif. Il faut faire vite, obtenir des résultats, être plus réactifs et plus compétitifs que la concurrence.
Comment être à l'écoute de ses collaborateurs, quand sa ligne hiérarchique l'est très peu à son égard ? Car c'est bien ce besoin d'écoute qui se trouve derrière la question : « Mais que font nos patrons ? »
Sans modèle, sans formation, les managers de proximité sont souvent désemparés. La principale indication qui leur est fournie, ce sont des injonctions : « Soyez présents sur le terrain, affirmez-vous, soyez plus convaincants dans la transmission de la stratégie, faites en sorte que vos collaborateurs soient dynamiques, motivés … »
Sans mode d'emploi, ils agissent « au feeling ». Cela explique que, selon les circonstances, nous avons des managers plutôt directifs, d'autres plutôt conviviaux, d'autres enfin vont veiller à surtout ne pas faire de vagues, ni vers le haut, ni vers le bas.
La résistance au changement et la peur d’être remis en cause est aussi forte chez les managers que chez les employés et les opérateurs.
La réponse la plus efficace consiste, en général, pour ces managers, à développer les compétences relationnelles et managériales. C'est en permettant que s'établisse entre eux et avec leurs niveaux hiérarchiques inférieurs et supérieurs un dialogue très ferme, fait de confrontation et de respect mutuel, que les différents niveaux se sentent écoutés et reconnus. Les salariés n’ont pas besoin qu'on satisfasse chacune de leurs demandes...
...Ils ont besoin que ces demandes soit écoutées et qu'on y apporte des réponses solides et argumentées, qu'elles soient positives ou négatives.
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