Pourquoi apprendre à gérer ses émotions ?

Gérer nos émotions et celles de nos collaborateurs permet une diminution réelle du stress et libère les potentiels pour de meilleures performances. Faites le pari de l'intelligence !

Les auteurs

En savoir plus sur Didier Hauvette et Christie Vanbremeesch.

Découvrir les concepts de base

Voici quelques idées pour commencer à améliorer votre style de management...

dimanche 30 décembre 2007

Les grilles de lecture

La spécificité de notre travail en entreprise vient également de l'utilisation de différentes grilles de lecture qui nous permettent de donner du sens aux données brutes recueillies.

Dans notre livre, nous donnons des exemples d'utilisation :
- de la grille sur les styles de management
- de la grille d'Iribarn (sociologue américain)
- de la grille des états de défense

En utilisant ces grilles de lecture, nous faisons passer le message : il n'y a pas de mal à être comme nous sommes. Toute culture d'entreprise a ses points forts et ses points faibles. Il n'est pas possible, ni souhaitable, qu’elle en change radicalement.

Ces grilles nous permettent de mettre en évidence simultanément les points faibles et les points forts de la culture de notre client, ainsi que les liens entre ces points faibles et ces points forts.

Comme dans les interventions de coaching individuel, c'est la mise en évidence des points forts qui permet l'acceptation des points faibles.

Et c'est en acceptant les points faibles comme des faits que l'on peut prendre les bonnes décisions pour soi. Tant que l'on cherche à les dissimuler, les doutes et les freins persistent.


dimanche 23 décembre 2007

C'était impossible, et ils l'ont fait

Thomas est chef de projet dans le service de recherche et développement d’un fabricant de matériel militaire. Il vient de soumettre à sa hiérarchie la nouvelle version du système dont il a la responsabilité. Ses patrons, après avoir pris contact avec les clients, lui disent : « Ok pour lancer cette version, à condition que tu réduises ton délai de 50 % , ton budget de 40 % et que le coût de production de chaque pièce ne dépasse pas d'un tiers ce qu’elle coûtait auparavant. » Thomas travaille sur son dossier, il contacte son réseau, prend ses informations… Et malgré les réticences de certains collaborateurs, il dit « banco » à patrons.

Lorsqu’il annonce la nouvelle à son équipe, ses collaborateurs, loin de se réjouir, s’exclament : « Mais on n’y arrivera jamais… » Thomas, lui, n'a aucun doute. Comme vous pouvez l'imaginer, sa dominante est le repli.

Jean, son bras droit, n’y croit pas du tout. Il a beaucoup de lutte, et Thomas compte bien s’appuyer sur lui pour réussir l'incroyable challenge. C'est la combinaison de toutes les personnalités de l’équipe qui va leur permettre de réaliser ce qui semble impossible. Thomas, quant à lui, va apporter sa capacité à trouver le fil directeur, à identifier des chemins nouveaux, à innover en évitant les tensions. Cette manière de faire, c'est son talent à lui.

Il a profité de cette exigence forte de la part de ses responsables hiérarchiques pour obtenir des autorisations inédites ; en particulier, il a fait sous-traiter certaines parties du projet, ce qui n'avait jamais été fait. Et se sont ces  externalisations qui ont permis le respect des délais et des coûts.
Le système sera construit avec le budget et dans les délais impartis.

Toutes les personnes qui ont participé à ce projet en gardent un excellent souvenir, y compris ceux qui, au départ, y étaient farouchement opposés. Jean, le collaborateur ayant beaucoup de lutte, a participé pleinement à cette réussite, malgré son incrédulité initiale.

Les patrons de Thomas l'ont chaudement félicité. Ils ne pensaient pas que cela se passerait aussi bien. Le niveau d'exigence et de performance a très fortement monté, et pourtant tout le monde y a trouvé son compte.

Cet exemple met en lumière l'intérêt et le mode de fonctionnement des gens ayant beaucoup de repli. Ils travaillent de façon moins visible que beaucoup d'autres, ils font un travail de l'intérieur. C'est la bonne complémentarité avec des collaborateurs en lutte et en fuite qui leur permet de donner le meilleur d'eux-mêmes.


dimanche 16 décembre 2007

Le diagnostic

Comment accéder au tas d'or qui existe au sein de votre entreprise ?
Dans notre livre, nous vous expliquons comment nous nous y prenons pour réaliser un diagnostic, comment nous aidons les managers à sortir du flou afin que vous puissiez, vous même, mettre en oeuvre ces méthodes.

Notre objectif consiste à revenir aux faits bruts. Nous sommes attentifs à ne pas nous laisser influencer par les commentaires et les interprétations de nos interlocuteurs.

Notre "plus" dans ce domaine, c'est l'entraînement que nous avons à pratiquer les techniques d'écoute Gordon qui nous permettent de faire la distinction entre les faits et les opinions.

C'est sur ce point qu'il vous faudra être vigilant si vous souhaitez, vous aussi, gaire le "pari de l'intelligence. Formez-vous, entraînez-vous, l'investissement sera rapidement rentabilisé, en termes de performances économiques et de bien-être personnel.

NB : si vous faites cette enquête par vous-même ou si vous la faites réaliser par quelqu'un de l'intérieur, vos résultats seront moins objectifs et moins décodés que si vous la faites faire par quelqu'un de l'extérieur. La démarche reste néanmoins riche d'enseignements.


dimanche 9 décembre 2007

Mettons-nous d'accord

Le débriefing du diagnostic est toujours un moment fort pour une équipe de direction : c'est un moment décisif dans la construction de l'équipe. Il permet à chacun d'acquérir de nouveaux éléments de compréhension sur ce qui va bien et ce qui va moins bien dans l’entreprise ; de mieux comprendre ce que pensent les autres, de resituer certains problèmes dans un contexte plus large et de les hiérarchiser.

Le fait de restituer en même temps le diagnostic à tous les membres de l'équipe entraîne des échanges et des mises en phase particulièrement précieux pour la suite du processus.

L'ambiance, à ce moment du séminaire, est toujours très stimulante : il y a à la fois beaucoup d'impatience mais également de la peur. Des non-dits vont être exprimés,  des choses vont ressortir que tout le monde pressent mais que personne n’ose exprimer en public.

La manière de restituer le diagnostic compte beaucoup pour faire en sorte que cette phase du séminaire contribue au renforcement de l'esprit d'équipe et non à la montée des tensions.

L'erreur à éviter serait de mettre en cause personnellement certains membres de l'équipe : surgirait alors un festival de réactions de défense et, peut-être, le déclenchement d’une guerre interne. Il s’agit au contraire de dire les choses de manière recevable pour tous.

Etre attentif à n'attaquer personne ne veut pas dire laisser des secrets dans les placards. Le fait d'exprimer ouvertement ces difficultés taboues ne procure pas, comme certains pourraient le craindre, des réactions négatives mais, au contraire, un grand soulagement.

Pour tirer le meilleur parti des retombées de ce diagnostic, une simple présentation ne suffit pas. Les faits doivent être entendus, mais aussi commentés et discutés et intégrés par l’ensemble des participants.


dimanche 25 novembre 2007

Se passer le ballon

Dans l'entreprise dirigée par Benoît, certains problèmes sont en attente depuis plusieurs mois. Personne ne prend en charge les dossiers, et Benoît ne mandate pas réellement l'un ou l'autre de ses collaborateurs pour agir.

Cette entreprise a en effet une culture très consensuelle. Les personnes combatives, qui ont aussi leurs moments d'agressivité, sont mal vues. Elles dérangent et, au lieu de les promouvoir, on les met dans un placard.

Cette culture a bien entendu les qualités de ses défauts : les capacités d'adaptation de l'entreprise sont fortes, ainsi que sa convivialité et son relationnel clients.

Ce mode de fonctionnement consensuel est fréquent. Il se retrouve davantage dans les services administratifs des entreprises que dans les services commerciaux ou de production. Et il est également très fréquent dans les organisations non commerciales (adminsitrations, associations, etc.). Ce qui coince, dans les organisations de ce type, c'est quand elles sont obligées d'obtenir des résultats financiers ou opérationnels.

Comment faire bouger les choses dans une structure d'inertie, en particulier quand nous-même, manager, nous ne nous sentons pas doué pour prendre les problèmes à bras le coprs ? La meilleure solution consiste à s'appuyer sur des gens qui aiment et savent régler les problèmes.

Quand la force d'inertie est grande, il faut faciliter l'expression et la mise en responsabilité de personnes ayant une forte composante lutte ou fuite.

Le meilleur moyen pour mobiliser ces alliés potentiels consiste à les prendre dans le sens de leur état de défense dominant : parler à leur envie que les choses bougent, à leur besoin d'obtenir des résultats et à leur goût pour le "challenge".

Les meilleurs managers sont rarement des surhommes ; en revanche, ils connaissent bien et savent s'entourer de personnalités complémentaires. La seule façon de réussir consiste à maîtriser l'art du passage de ballons.

Connaître son rôle, connaître ses talents, connaître ses faiblesses, connaître les talents et les faiblesses des autres, savoir passer le ballon à celui qui sera le mieux placé et le plus compétent pour marquer le but.


dimanche 18 novembre 2007

Mais que font nos patrons ?

Nous sommes également frappés par les remarques d'un grand nombre de salariés que nous rencontrons : « Mais que font nos patrons ? Cela fait des mois que nous leur indiquons ce qu'il faut changer, et ils n'en tiennent aucun compte ! » Ces salariés sont frustrés, agacés, déçus par la façon dont fonctionne leur entreprise.

Ce qui manque, ce n'est pas la motivation : c'est la capacité des managers à utiliser au mieux le potentiel d'intelligence et d'engagement dont ils disposent.

Le point sur lequel nous voulons insister, c'est que la démotivation qui mine la plupart des entreprises n'est pas structurelle. Elle n'est pas une donnée dont l'origine seraient les salariés eux-mêmes. En revanche, dans la plupart des cas, elle est le fruit des comportements managériaux. En cause, le management de proximité ou des décisions prises à des échelons supérieurs - politique de rémunération peu claire, insuffisance des moyens mis en oeuvre, changements trop fréquents de stratégie, manque de vision, etc.

Loin de nous l’idée que les managers d'aujourd'hui seraient plus mauvais que ceux qui leur ont précédés. Le problème réside ailleurs : dans l'élévation rapide et continue du niveau de formation et de culture économique de l'ensemble des salariés. Et surtout dans une évolution de plus en plus rapide des organisations, des modes de fonctionnement, des cycles de renouvellement des produits et, plus généralement, de la pression financière et des besoins de réactivité des entreprises.


dimanche 11 novembre 2007

Communiquons sur notre façon de fonctionner

Un nouveau manager qui arrive dans une équipe doit veiller à sécuriser la confiance de ses collaborateurs en ses réactions émotionnelles.

Quand nous sommes nous-mêmes dans une position de collaborateur, nous avons des capteurs automatiques qui nous permettent d’évaluer, consciemment ou inconsciemment mais en permanence, la personnalité de nos responsables hiérarchiques et de ceux qui nous entourent. A l'arrivée d'un nouveau patron, ces capteurs sont particulièrement en alerte. Chacun observe attentivement pour essayer de comprendre les nouvelles règles du jeu. Quel degré de confiance pouvons-nous avoir en lui ? Quel type de réactions va-t-il (ou va-t-elle) avoir ?

Est-ce un manager autoritaire devant lequel il faudra faire allégeance ou bien quelqu'un de convivial ? Si c'est le cas, cette convivialité est-elle réelle ou feinte ? Est-ce quelqu'un de plutôt effacé, qui nous laissera faire à notre idée mais ne nous défendra pas auprès des autres services ? Est-ce une personne très expérimentée qui va nous apporter ses compétences, ou au contraire un manager de transition qui va se contenter de gérer la situation et de la maintenir en l'état... ?

Très rapidement, chacun se fait une idée du type de personnalité du nouveau patron et commence à adapter sa stratégie et ses comportements.

Aussi, lorsque nous arrivons dans une équipe, nous gagnons à être conscient de l'existence de ces interrogations, pour faire en sorte de les piloter plutôt que d'en subir les contrecoups. Chaque manager a une personnalité, un style, des qualités et les défauts correspondants ; et tout le monde le sait.

Quel que soit notre profil, la façon la plus efficace d'aborder une nouvelle équipe consiste à lui exprimer nos points forts, nos limites et la façon dont nous voulons que les choses soient dites et faites.


dimanche 4 novembre 2007

Les étapes du deuil

Lorsqu’un changement nous est imposé, il est souvent difficile de l’accepter. Même lorsque nous savons que la meilleure chose à faire consiste à affronter la situation nouvelle, nous avons bien du mal à le faire.

Personne ne peut passer d'un projet à un autre en claquant des doigts. Plus nous nous sommes investi sur un sujet, dans une relation, dans une manière de fonctionner, et plus il nous est difficile d’en changer. « J’ai toujours travaillé comme ça, et vous me demandez de changer ma manière de faire comme si tout ce que je fais depuis vingt ans n’avait aucune valeur… ! » « Depuis que je suis entré dans cette entreprise, je me bats contre les concurrents. Et maintenant, vous voulez que je fasse ami-ami avec eux… ? » « On me promet le poste de mon responsable hiérarchique depuis deux ans et finalement on le confie à quelqu'un de l'extérieur ! »

Pour mieux désamorcer les réactions générées par ces changements brutaux d’orientation, il est utile de connaître ce que les psychologues appellent les « six étapes du deuil ».

Voici les principales étapes du processus :

- le déni
- la révolte
- le sentiment de déprime
- la peur
- la phase de marchandage, avec soi-même, avec la situation, avec les autres
- l'acceptation

Le processus du deuil et ses différentes étapes sont expliqués plus en profondeur dans notre livre.
Nous vous invitons à vous y reporter. Car lorsque nous sommes bloqués, prendre conscience de la phase dans laquelle nous sommes constitue un premier pas vers son dépassement.


dimanche 28 octobre 2007

Gardons le moral !

Lors d'un coup dur, la façon dont nous recevons les choses joue énormément : c'est ce qui détermine notre réaction et, bien souvent, celle de notre entourage.

Allons-nous entrer dans notre état de défense, enclenchant alors toute une série de "catastrophes" en chaîne ? Ou allons-nous au contraire comprendre cette réaction et la gérer aussi intelligemment que possible ?

Collectivement, les mouvements sont du même registre que les réactions de défense individuelles : ils sont juste amplifiés car les uns réagissent sur les autres.

La question la plus utile à se poser : "Concrètement, que reste-t-il sous mon contrôle ? Sur quoi ai-je encore du pouvoir ? Que puis-je encore améliorer ? Le site va peut-être s'effondrer mais, au moins, j'aurai fait progresser tel dossier, tel processus."

Quand nous obtenons certains résultats, nous nous sentons déjà mieux. Le plus important dans ces moments-là : soigner son moral !


dimanche 21 octobre 2007

Comment doser le principe "gagnant-gagnant"

La théorie des jeux et l'expérience nous prouvent que nous avons toujours intérêt à faire un pas de plus dans le sens du "gagnant-gagnant".
Osons prendre des risques dans ce domaine. Osons aller plus loin que ce que nous sommes tentés de faire d'habitude.

Prenons comme hypothèse que nos interlocuteurs ne sont jamais aussi agressifs, agités ou bloqués que les apparences nous le montrent. Réglons notre curseur "gagnant-gagnant" sur 80% des cas et cherchons à le faire monter vers 95 ou 98%.
C'est-à-dire cherchons à utiliser la stratégie "recherche d'une solution sans perdant" quelle que soit la difficulté qui se présente à nous.

Les bénéfices en terme de satisfaction personnelle, d'estime de soi, d'efficacité et de réduction de stress seront très importants.


dimanche 14 octobre 2007

Attaquons-nous aux faits, pas aux personnes

Henri est directeur financier d’une filiale d’un groupe de services. En pleine période budgétaire, il confie à Philippe, un jeune collaborateur, la mission de finaliser différents tableaux et de les transmettre au siège. Les tableaux sont partis alors que l'un d'eux comporte une grosse erreur. Henry a très envie de « pousser un coup de gueule » et d’exprimer violemment son énervement : «  C'est insupportable ! Tu ne pouvais pas vérifier ton tableau avant de l'envoyer ? Pourquoi te crois-tu toujours plus malin ? Mais comment ai-je pu te faire confiance… ? »

Ayant digéré les savoir-faire présentés plus haut,  Henri a plutôt choisi de s'exprimer de la façon suivante : « Je suis très agacé que le siège ait reçu des informations erronées de notre part. Cela nuit à la crédibilité de notre service et nous n'avons  pas besoin de ça en ce moment. »

S’attaquer aux faits et non aux personnes est un moyen efficace de relâcher la vapeur sans nuire au climat relationnel.

Concrètement, cela signifie que ce qui pose un problème à Henri, ce n'est pas Philippe personnellement, ce sont les conséquences de ses actes.


samedi 6 octobre 2007

Faisons le pari de l'intelligence

Le décalage est souvent important entre le ressenti des gens sur le terrain et la perception des managers. Nous entendons des encadrants et des responsables d’entreprises nous dire : « La base n’est pas motivée, nous ne savons plus quoi inventer pour les faire avancer… »

Et pourtant, à chaque fois que nous menons des diagnostics, nous sommes frappés par le niveau de motivation des salariés de la base : ils sont dans l’entreprise depuis des années, ils y sont attachés, elle fait partie de leur univers proche et ils savent qu’ils auront beaucoup de mal à retrouver un emploi si jamais leur établissement venait à fermer. C'est encore plus vrai dans les régions dont l'économie est en difficulté.

La question se pose en des termes différents pour les cadres et les principaux managers. Leur niveau d'études, une ouverture plus grande, une mobilité psychologique et matérielle, des possibilités de reclassement plus nombreuses au sein des groupes font que la fermeture d'un site représente pour eux une difficulté mais également une opportunité.

Quand nous rencontrons des opérateurs et des employés de faible qualification, nous ressentons très souvent de l'agacement et de l'impatience vis-à-vis de leurs responsables. Beaucoup d'entre eux ont vraiment envie de voir les résultats de leur site se redresser.


dimanche 30 septembre 2007

Quand il vaut mieux se séparer

Des chercheurs américains ont étudié les différentes stratégies de négociation possibles et ont mis en évidence que la stratégie la plus efficace consistait toujours à jouer "gagnant-gagnant".
La seule condition est de ne pas accepter que notre interlocuteur nous "trahisse" plus de deux fois.

C'est-à-dire se mettre d'accord avec lui une première fois sur une solution gagnant-gagnant et accepter qu'il enfreigne notre accord en essayant de chercher à gagner à notre détriment.
Puis revenir vers lui, repréciser les règles du jeu, redemander sa participation et son accord sur une nouvelle solution... Accepter que notre interlocuteur nous trahisse une deuxième fois, et revenir vers lui en lui annonçant qu'il n'y aura pas d'autre essai après celui-là.

Si notre interlocuteur nous trahit à nouveau, en ne remplissant pas sciemment sa part, il s'agit de changer de stratégie et d'adopter un mode de relations plus fermes. Il y a des moments où il est préférable de mettre fin à une relation plutôt que de se voir détruit ou fragilisé.

Avant d'envisager de rompre la relation, vous devez avoir la conviction d'avoir fait tout ce qui vous était possible pour trouver une solution intelligente et durable.


dimanche 9 septembre 2007

Courage !

Quel que soit notre profil de personnalité, la tâche est ardue quand il s'agit d'affronter un obstacle.

Il faut rassembler beaucoup de courage, éviter de s'énerver, de se dérober ou de  se laisser abattre. Par définition, dès que nous nous attaquons à un objectif un peu ambitieux, la première chose qui surgit dans notre esprit, ce sont toutes les difficultés, les bonnes raisons de ne pas y arriver.

C'est dans ces moments-là que nous commençons à prendre pleinement conscience de l'importance de travailler sur soi, de piloter tous ces mouvements internes. Dans ces moments-là, les techniques du totem et de l'ancrage (voir nos articles sur ces sujets) sont particulièrement utiles pour chasser par une émotion positive, les émotions négatives qui se réveillent.

N'oublions pas que les réflexes de lutte, de fuite ou de repli face à un obstacle sont des réflexes de survie. Souvenez-vous que l'une des attitudes les plus efficaces par rapport à ces réflexes, c'est de les accueillir; pensez à la comparaison avec les arts martiaux : utiliser l'énergie naturelle qui monte en nous et l'orienter dans la direction souhaitée.

C'est normal d’éprouver de l’angoisse quand notre réflexe principal est la fuite ; c'est normal d'avoir envie de s'énerver quand notre réflexe principal est la lutte ; c'est normal de se sentir fatigué, découragé, quand notre réflexe principal est le repli.
Ces réflexes naturels sont là pour nous protéger, pour économiser notre énergie.

Face à nos impulsions internes, le réflexe à développer consiste, comme nous l'avons vu précédemment, à remercier notre crocodile et a lui dire : « Merci cher crocodile de m'avoir signalé le danger… je vais en profiter pour mettre en oeuvre les aspects positifs de ma personnalité ainsi que tout ce que j'ai appris dans le domaine de l'efficacité personnelle, relationnelle et managériale. Fais moi confiance, je m'y attelle ! »


dimanche 26 août 2007

Le changement synonyme de perte


Lorsque nous apprenons que nous allons être impactés par un changement, quel qu’il soit, la réaction instinctive consiste à penser à ce que nous allons perdre et à résister.

 Cela, même si le changement sera bénéfique pour nous et que nous le savons.

Cette  réaction est d’autant plus forte, si nous n’avons pas encore saisi ses aspects bénéfiques, pour nous … ou pire si, a priori, les aspects négatifs sont plus importants que les bénéfiques.

Ce processus naturel, instinctif, est valable quel que soit le changement.

En tant que manager, lorsque nous annonçons un changement, ne nous étonnons donc pas des réticences préalables qui peuvent se produire, même si nous avons tout fait pour que le changement proposé soit bénéfique.

Ce n’est que lorsque nos collaborateurs auront fini de comprendre, de digérer, ce qu’ils peuvent perdre, qu’ils seront en mesure d’envisager ce qu’ils peuvent gagner.

Ce phénomène a été étudié par Elisabeth Kübler-Rauss et décrit sous le nom de « processus du deuil ».




dimanche 19 août 2007

Luttons contre l'inertie

Par définition, à chaque fois que nous avons un problème, c'est que nous sommes confrontés à des forces qui vont dans une direction opposée à la nôtre. Si nous voulons réussir, il nous faut surmonter l'obstacle et remporter la victoire. A l'image des arts martiaux, apprenons à utiliser la force de l’adversaire. Il ne s'agit pas de se battre, mais d'atteindre nos objectifs.

Les résistances apparaissent dès que nous commençons à vouloir modifier la moindre règle. Nous en sommes tous conscients, les règles sont des gardes fous indispensables : elles sont la condition sine qua non pour gagner du temps, assurer la sécurité et éviter qu'on ne réinvente la roue chaque jour. Elles sont l'équivalent de nos réflexes et de nos automatismes. Comme eux, elles conviennent parfaitement en temps normal ; et, comme eux, elles nous font parfois faire des erreurs monumentales, masquant les problèmes et les dysfonctionnements.

Pour chacun d'entre nous, il y aura une stratégie plus efficace que les autres pour faire évoluer un système de règles et de procédures.

Pour Laurent et sa dominante lutte, la stratégie consistera vraisemblablement à transgresser certaines règles au moment où c'est nécessaire. Il aime provoquer et fait montre d'un esprit de contradiction bien affirmé. S’il obtient les résultats promis, personne ne lui en voudra d'être sorti des normes. Si ça ne marche pas, il saura se défendre.

Pour Céline et sa dominante fuite, la stratégie consistera souvent à trouver des solutions, imaginer des stratégies, négocier des alliances, obtenir des moyens auxquels les autres n'auraient jamais pensé. La difficulté sera d'éviter de se disperser. La meilleure solution : travailler en binôme avec quelqu'un qui l'aide à tirer le meilleur parti de ses capacités créatives.

Pour Hubert et tous les gens utilisant souvent le repli, la stratégie consiste à comprendre la logique, le fil directeur, la meilleure trajectoire, le moyen qui dérange le moins. Comment venir à bout de l'inertie quand on est soi-même dans le repli ? En identifiant les leviers et en trouvant des gens pour les mettre en oeuvre. Être utile, être efficace !


dimanche 5 août 2007

Mieux se connaître

Permettre aux uns et aux autres de mieux se connaître est l’un des éléments fondamentaux du renforcement de la confiance.

Ce registre est bien entendu indispensable pour une équipe en train de se constituer, mais elle est également très utile dans le cas d’une équipe qui fonctionne déjà depuis plusieurs années.

Quand un nouveau manager vient d’arriver, une donnée complémentaire doit être prise en compte : la découverte mutuelle entre le manager et les membres de l’équipe.

Pour faire évoluer l’ambiance et franchir une première étape dans la création d’un climat de confiance, nous utilisons différentes techniques, en particulier la présentation des stratégies de défense, qui permet à chacun de mieux comprendre son mode de fonctionnement et celui des autres.

Nous utilisons également des questionnaires permettant à chacun de se situer par rapport aux grandes fonctions dont ont besoin les entreprises (recueil des idées, promotion, développement, organisation, production, contrôle…).


dimanche 29 juillet 2007

Fonctionner en équipe, ce n'est pas naturel

Quel que soit le secteur, le métier, l’entreprise, l’une des conditions fondamentales pour parvenir à mobiliser une équipe, c’est d’instaurer la confiance.

Fonctionner en équipe, ce n’est pas naturel, surtout lorsque ses membres viennent d’entreprises et de cultures différentes ; d’autant plus lorsque le contexte est difficile.
Les réactions de défense ne tardent pas à s’enclencher et à se stimuler les unes les autres.

Richard a été nommé directeur de l’un des sites de son groupe avec, comme d’habitude, la mission d’en redresser les résultats. Au bout de quelques mois, son ton est grave : « J’ai du mal à faire avancer mon équipe de direction. Je leur explique les objectifs que je veux atteindre, mais les choses ne bougent pas. J’ai l’impression de tirer la barque tout seul ! »

Richard a une grande expérience du redressement et du groupe : tous les deux ou trois ans, il est nommé à un nouveau poste avec pour mission de résoudre des situations de plus en plus délicates. Ses directeurs le connaissent bien. Ses collaborateurs, en revanche, sont déroutés par leur nouveau patron. Il révolutionne tout ! Ils sentent bien qu’il veut appliquer un modèle, mais lequel ? Il l’explique par petits bouts, et ils le comprennent mal. Ils travaillaient jusqu’à présent dans un mode de management
hiérarchique et traditionnel, et Richard leur demande de passer à un mode de fonctionnement beaucoup plus autonome et participatif ! Ils ont du mal à suivre ! C’est comme s’ils ne parlaient pas le même langage. Il n’est pas étonnant que Richard ait l’impression que rien n’avance.

Nous lui proposons d’animer un séminaire avec les cinq objectifs fondamentaux que nous utilisons de façon régulière pour renforcer la confiance au sein des équipes :

• Permettre aux uns et aux autres de mieux se connaître ;
• Présenter les conclusions du diagnostic, afin qu’ils partagent une même vision de l’existant ;
• Permettre à chacun de s’exprimer sur ses valeurs, sur la conception qu’il a de sa mission, de ses priorités et de sa vision du management en général ;
• Fixer ensemble les règles du jeu ; ce qui est acceptable, ce qui ne l’est pas ;
• Se mettre d’accord sur les priorités et les objectifs.


dimanche 22 juillet 2007

Nous avons les qualités de nos défauts

Petit à petit, sans que nous en ayons eu conscience, nous avons appris à connaître notre crocodile et, dans certaines situations, à lui donner en partie satisfaction et limiter ses débordements.
Ainsi, nous avons développé une partie importante de nos qualités de manière instinctive, pour nous protéger et pour faire face aux situations vécues comme dangereuses :

> Une personne réagissant majoritairement par des réactions de fuite fera tout pour se sentir libre. Elle cherchera en permanence des solutions lui permettant de s’échapper du « piège ». Elle développera donc progressivement une grande capacité à se remettre en cause, à bouger et à trouver des solutions. Elle sera, en général, créative et active ; personne ne pourra lui reprocher d’avoir les deux pieds dans le même sabot ;

> Une personne réagissant majoritairement par des réactions de lutte s’efforcera d’obtenir rapidement des résultats concrets aux problèmes qu’elle rencontre. C’est sa façon à elle de prouver à elle-même et aux autres qu’elle a de la valeur. Elle va acquérir une grande compétence dans le fait de décider, bousculer les choses et les gens. Sous stress, elle n’hésitera pas à trancher dans le vif si cela permet d’avancer et de régler les problèmes. Elle y trouvera même de la satisfaction ;

> Une personne réagissant majoritairement par des réactions de repli fera tout pour éviter d’affronter les personnes qui pourraient la contrarier ou être désagréables avec elle. Au fur et à mesure des années, elle va développer des capacités d’adaptation, d’empathie, de prise de recul. Parallèlement, elle cherchera à comprendre ce qui lui arrive et ce qui peut se produire dans les années à venir… Elle va ainsi développer des capacités d’anticipation, voire de visionnaire et de stratège.

Cette forte cohérence entre nos points forts et nos points faibles est très utile : dès que vous prenez conscience d’un aspect positif ou négatif chez quelqu’un, il vous est possible d’anticiper son autre face.

Quand un aspect négatif est présent chez quelqu’un (anxiété, agressivité ou passivité), l’élément positif correspondant (créativité, capacité à décider ou à prendre du recul) est inévitablement présent. Réciproquement, si quelqu’un vous montre telle ou telle de ses qualités, immanquablement vous trouverez chez cette personne la faiblesse correspondante...


dimanche 8 juillet 2007

Le crocodile ?

crocodileComment maintenir son calme et son efficacité quand la situation devient critique ou quand, pour la nième fois, nous nous trouvons face à des réactions qui nous sont insupportables ?

Pour comprendre ce qui se passe à l'intérieur de nous, nous nous sommes appuyés sur les travaux de Catherine Aimelet-Périssol, et en particulier sur son ouvrage Comment apprivoiser son crocodile.

Les réactions automatiques que nous avons en situation de stress ne sont pas aussi absurdes qu’elles en ont l’air. Elles sont régies par le cerveau reptilien et répondent à une logique de survie. À l’instar de Catherine Aimelet-Périssol, nous le surnommerons le « crocodile ». Ce cerveau a un rôle essentiel : c’est lui qui gère tous nos réflexes de protection par rapport aux dangers.

Dès qu’il perçoit un danger, réel ou supposé, le crocodile déclenche une réaction de défense.

Les paupières qui se ferment, les bras qui protègent la tête, les mâchoires et les poings qui se serrent, c’est lui qui nous les envoie. La réaction est rapide et automatique : le crocodile reçoit le signal, le décode ; s’il lit « danger », il réagit de la manière qui lui semble la plus appropriée.

Le problème réside dans le fait que la réaction qu’il a identifiée comme la plus adaptée peut ne pas l’être du tout ! Elle peut-être liée à des automatismes acquis dans le passé et complètement déconnectée du contexte. Le crocodile ne fait pas le tri. Il est bien intentionné, certes, mais maladroit et excessif dans sa manière de nous protéger.

Par moment, le pilote de mon avion, ce n’est plus moi ; le pilotage automatique s’est mis en route tout seul sans que je n’aie rien demandé...


samedi 23 juin 2007

Revenons aux faits

Il est important pour les managers de vérifier les informations qui leur parviennent des niveaux hiérarchiques en dessous.

Depuis plusieurs mois, dans un atelier industriel de galvanisation, les dirigeants tentent de lancer un processus de responsabilisation censé donner plus d’autonomie aux équipes. Des grèves à répétition ont lieu et ils se demandent si leur décision n'en est pas à l'origine.

Pour donner une dernière chance à leur projet, ils nous demandent d’aller vérifier auprès des opérateurs et de la maîtrise. Les managers nous ont prévenus : « Les opérateurs sont complètement démotivés. Les choses bougent trop vite, on leur en demande trop et ils ne sont plus prêts à aucun effort. »

Sur place, nous trouvons au contraire des personnes très concernées par les problématiques de leur entreprise, bien au fait des contraintes économiques.

Quant au processus de responsabilisation proposé par la direction, loin d'y être opposés, ils sont plutôt partisans d'accélérer le processus. Alors pourquoi ces mouvements sociaux ? « Si nous faisons la grève, c'est pour être écoutés ! »

Nous apprenons alors que ce site connaissait des difficultés importantes en termes de qualité, de sécurité et de productivité ; André, un nouveau directeur, a été nommé deux ans auparavant pour redresser la situation. Il a fait un excellent travail. Il s’est engagé à fond, a stimulé les équipes et les chefs d'équipes, a fait bouger les choses sur le terrain... Ce faisant, il a très fréquemment court-circuité les managers de proximité, et sans le vouloir, a contribué à les décrédibiliser.

Quand les opérateurs veulent obtenir quelque chose, en passant par la voie hiérarchique « normale », cela prend  un temps fou pour des résultats médiocres. S’ils passent par les syndicats, en revanche, leurs délégués ont une voie d'accès directe vers André et obtiennent des résultats beaucoup plus rapidement.


dimanche 17 juin 2007

Les facettes d'une même réalité

Au cours d'un séminaire de comité de direction, l'un des managers, Jacques, exprime son agacement : « Un problème que j'aimerais régler au plus vite, c’est le cas de Lucie, notre assistante. Cette femme est vraiment nulle. Il faut s'en débarrasser ! » Plusieurs de ses collègues renchérissent : « Je suis d'accord avec toi, moi aussi je n’ai que des problèmes avec elle.»

Le consultant intervenant auprès de cette équipe de direction n'a aucun a priori sur Lucie. Il ne sait pas qui a raison et qui a tort, il souhaite juste passer d'une discussion centrée sur les émotions et les jugements à une discussion basée sur des faits précis. Il sait par expérience qu'il y a souvent un écart important entre les faits et leur interprétation. Il demande donc à Jacques de lui en dire plus : « Il est possible que la meilleure décision soit de négocier le départ de cette personne ou de la faire évoluer. Mais, avant, j'aimerais que vous m'expliquiez ce qu'elle a fait pour susciter votre exaspération. »

« L’autre jour, un de nos gros clients me téléphone : il a un problème avec l'une de nos livraisons et est vraiment énervé. J'appelle Lucie par l'interphone et lui demande de m’apporter le dossier de ce client. Elle n'a même pas été capable de m'apporter le bon dossier ! C'est quand même incroyable de faire des bourdes pareilles, au niveau où elle est payée. »

À ce moment-là, se tournant vers lui, intervient un autre membre du comité de direction : « Ca ne s’est pas tout à fait passé comme ça… Tu étais toi-même très énervé, et quand tu as appelé Lucie par l'interphone tu criais et tu l'a vraiment bousculée. » De fil en aiguille, Jacques et ses collègues se rendent compte qu'ils ont des comportements très affirmés et parfois cassants avec Lucie ; et quand leur ton monte, elle perd ses moyens.

En continuant à évoquer le cas de cette assistante, les participants s’aperçoivent que ce manque de résistance face à l'agressivité a des contreparties à la fois agréables et utiles. Lucie est beaucoup plus diplomate que l'assistante qu'ils avaient auparavant, elle est plus souple et elle apporte beaucoup d'intelligence dans la façon dont elle gère les dossiers…

A l’issue de cette discussion, non seulement ils décident de la garder, mais ils conviennent d'être plus attentifs à la façon dont ils se comportent avec elle… Le résultat se voit très vite : les problèmes « d'incompétence » de Lucie disparaissent comme par enchantement. Au contraire, sa finesse et son savoir-faire relationnel complètent bien le côté fonceur et un peu brutal de ses managers.

Par la suite, le consultant a l'occasion de rencontrer Lucie et de recueillir sa version de l’histoire… « Je savais qu’il me trouvait nulle. A chaque fois qu’il s’adressait à moi, il prenait un air excédé ou impatient. Le jour où il m’a demandé de lui apporter ce fameux dossier, il m’a presque aboyé dessus. Je n’ai pas compris de quel client il s’agissait et je n’ai pas osé le faire répéter… J’ai pris, parmi les dossiers en cours, celui dont le nom ressemblait à ce qu’il avait dit. A sa tête, j'ai vu que ce n'était pas le bon, j'en étais malade, et je n'ai pas dormi de la nuit. Le lendemain je n'avais qu'une envie : donner ma démission ; mais je ne pouvais pas me le permettre.  C'était d'autant plus difficile à supporter que le directeur avec lequel je travaillais précédemment passait tous les jours cinq minutes pour faire le point avec moi, moyennant quoi tout se passait très bien. Je me sentais autonome, j'avais plaisir à venir le matin, et il me disait à quel point il était satisfait du travail que je faisais pour lui. Heureusement, depuis le séminaire, les choses ont changé. Jacques est plus calme et moi, je me sens bien plus efficace. »


dimanche 10 juin 2007

La satisfaction du travail accompli

Quel que soit notre métier, notre niveau hiérarchique, notre état d'esprit, à la fin de journée si nous avons réussi à faire ce que nous avions l'intention de faire, nous sommes contents ; si, au contraire, nous avons passé notre temps à être freinés et finissons notre journée avec l'impression de ne pas être allés au bout de ce que nous avions à faire, nous nous sentons nettement moins bien. Le besoin d'être fier du travail accompli existe à tous les niveaux de la pyramide.

Bien entendu, tout n'est jamais si simple. Les luttes de pouvoir existent. Les tensions et les conflits larvés également. Même si, individuellement, la quasi-totalité des salariés sont conscients de la réalité, des jeux collectifs peuvent rendre difficile la mise en place d’un plan de redressement pertinent.

À chaque fois que nous avons travaillé avec des équipes opérationnelles et que leur management leur a donné des signes visibles d'intérêt et de soutien, les résultats ont été spectaculaires.


dimanche 27 mai 2007

Quand certains collaborateurs semblent démotivés

Beaucoup d'entre nous avons eu l'occasion de le constater : une personne contre-performante dans un environnement peut devenir excellente dans un autre contexte, encadrée par un autre chef, au contact d’autres collègues ou avec des collaborateurs les complétant mieux.

Nous avons toujours l'exemple de Jacques et Lucie en tête quand un manager ou une équipe de direction nous disent que certains de leurs collaborateurs sont démotivés ou incompétents. Il y a des cas où, effectivement, il y a lieu de procéder à des changements et à des départs. Néanmoins, nous vous recommandons de bien creuser le sujet avant de prendre des décisions de cet ordre. Nous avons observé que de nombreuses difficultés n'étaient pas le fait de la personne visée, mais qu'elles étaient dues à son environnement. Son départ ne supprime donc pas le problème…

Une question qu’il est bon de se poser quand certains de nos collaborateurs nous semblent démotivés : « Comment m'y suis-je pris pour obtenir ce résultat ? »


dimanche 20 mai 2007

Faisons circuler l'information

Pour y parvenir, les managers, et en particulier les managers de proximité intermédiaire, ont un rôle décisif. Or, à quelques exceptions près, ils ont suivi peu de formations dans le domaine du management des hommes. Pendant des années, des formations ont été organisées pour les niveaux hiérarchiques supérieurs, pour les salariés ayant des métiers techniques, pour les opérateurs travaillant sur des machines ; les managemers de proximité, en revanche, ont été les grands laissés-pour-compte des formations.

Il y a aujourd'hui dans la plupart des entreprises un potentiel de motivation et d'intelligence largement sous-employé. Un bon moyen de mobiliser cette intelligence consiste à apporter à ces managers de proximité les compétences et le savoir-faire qui leur manquent pour transmettre efficacement les informations vers le haut et vers le bas.

Beaucoup de comité de direction ne se sont pas encore rendu compte de l'impact de ce type de formations sur les performances des entreprises : comment espérer que des informations stratégiques se transmettent de façon précise jusqu'à la base si le management de proximité n'est pas formé aux techniques relationnelles ?

Trop souvent, les décideurs ne considèrent pas les investissements dans ce domaine comme des priorités. Quand l'argent manque, quand les résultats ne sont pas au rendez-vous, ce n'est pas le moment. Quand les résultats sont là, il faut produire au maximum et on n'a pas le temps de s'intéresser à ce type de formation.

Pourtant, la vitesse de circulation de l'information dans le sens descendant et ascendant est décisive pour le dynamisme et la compétitivité des entreprises.

dimanche 13 mai 2007

Les 3 états de défense

Dans les années 1960, par le biais d’expériences menées avec des souris, Henri Laborit a mis en évidence trois grands types de réactions automatiques face au danger, réactions qu’il a appelées « états de défense » :

> la fuite (que nous pouvons aussi nommer le mouvement), qui se traduit par de l’agitation physique, l’envie de partir, la recherche de solutions tous azimuts, l’agitation verbale… Tout en éprouvant des sensations d’angoisse et un sentiment de peur ou d’inquiétude ;

> la lutte (que nous pouvons aussi nommer l’attaque) et qui se traduit par des paroles ou des gestes agressifs, une élévation du niveau de la voix, un ton cassant, une volonté de passer en force… Tout en éprouvant des sensations d’énervement et un sentiment de colère ;

> le repli (appelée par Laborit inhibition de l’action, et que nous pouvons aussi nommer l’arrêt) qui se traduit généralement par la tétanisation physique et psychologique, une difficulté à s’exprimer, une propension à se dévaloriser… Tout en éprouvant une sensation de fatigue et un sentiment de tristesse.

Et vous, quels sont vos états de défense « préférés » ?

Pour mieux comprendre ces trois états de défense, nous vous proposons de repérer les réactions qui se produisent en vous face à un danger ou dans les moments de stress, puis de chercher à identifier les principales réactions de défense de 3 ou 4 personnes de votre environnement proche.

· Si vous vous dites souvent « ça m’inquiète, ça m’angoisse », votre tentation la plus forte sous stress est probablement une réaction de type « fuite/mouvement » ;

· Si vous éprouvez souvent des émotions du type « ça m’agace, ça m’énerve », votre tentation la plus forte sous stress est une réaction de type « lutte/attaque » ;

· Si vous pensez le plus fréquemment « ça me fatigue, ça me pèse », votre tentation la plus forte sous stress est une réaction de type « repli/arrêt ».

Comme vous avez pu le remarquer, nous ne sommes pas « monoréactions ». A l’intérieur de nous cohabitent les trois états de défense selon une combinaison particulière. Les dosages varient selon la personnalité et l’histoire de chacun.

Cette combinaison teinte tout notre fonctionnement et nos relations.


dimanche 6 mai 2007

Ayons un projet commun

Travailler en équipe n'est pas facile. Des difficultés de fonctionnement surgissent immanquablement entre certains types de personnalités :

- Soit elles sont « trop » semblables, et chacun se demande : « Qu’est-ce que j’apporte, moi ? » Les uns et les autres ont du mal à se positionner, ce qui produit des tensions.

- Soit elles sont « trop » dissemblables, ne se comprennent pas, se blessent… au lieu de tirer parti de leur complémentarité.

Heureusement, ces difficultés sont surmontables.

Nous passons notre temps à vivre et travailler avec des gens avec lesquels nous ne sommes pas d'accord. Parfois, des antagonismes profonds nous opposent.

L'une des façons les plus efficaces de passer outre ces difficultés consiste à se concentrer sur un objectif commun.

Un projet commun nous donne la motivation nécessaire pour trouver une solution à nos contentieux.


dimanche 29 avril 2007

Quand deux ennemis fusionnent... (2/2)

Au coeur de la méfiance, il y a la peur de l'autre.

Dans le cas des équipes managées par Denis, cette peur était solidement argumentée : depuis des années, il y avait au sein de leur entreprise respective un consensus pour entretenir l'idée que l'autre, c'était l'ennemi. A l'annonce de la fusion, cela a été la panique à bord : "Va-t-il me piquer ma place ? Il m'a fait des crasses et je lui en ai faites aussi. Pourquoi cela s'arrêterait-il aujourd'hui ?"

Derrière la peur de l'autre se cache aussi la peur de soi-même : peur de perdre ce que l'on a, de ne pas être à la hauteur, de ne pas pouvoir travailler avec l'autre, de ne pas être assez compétent, de ne
pas être suffisamment reconnu... Un changement important, telle une fusion, va exacerber ces craintes et ces doutes.

Nous avons donc d'abord travaillé sur des exercices permettant la découverte de l'autre et de ses hobbies pour susciter la curiosité et l'étonnement. Puis nous avons fait un travail sur l'écoute, l'affirmation et la résolution de problèmes à partir des techniques Gordon. Nous avons tiré partie de ces outils pour renforcer les relations de confiance, construire un nouveau style de management et,
plus généralement, un nouveau style de relations aux autres. Nous voulions faire en sorte que la confiance qui s'instaurait puisse se diffuser dans l'ensemble des deux entreprises.


dimanche 22 avril 2007

Quand deux ennemis fusionnent... (1/2)

Denis, un manager appartenant à un grand groupe alimentaire, vient d'être chargé de la fusion de deux entreprises installées en province. L'une appartient au groupe depuis plusieurs années, l'autre vient d'être rachetée. Ces deux entreprises sont concurrentes depuis toujours ; elles sont habituées à se prendre des parts de marché, à élaborer des stratégies l'une contre l'autre. Lorsqu'ils participent à des foires et salons professionnels, leurs salariés s'ignorent volontairement.

Maintenant, les deux entreprises vont faire partie d'une même entité et les collaborateurs vont devoir apprendre à travailler ensemble.

La nouvelle entité comprend 60 managers et chefs d'équipe. Après discussion avec Denis et les responsables des ressources humaines, nous avons décidé de monter une formation au management pour l'ensemble de l'encadrement. L'objectif consistait :
- à mener une opération de type "team building" ;
- à apporter des bases managériales et culturelles communes
- à éviter le côté "one shot" qu'ont certaines opérations de cohésion, en apportant des techniques et des savoir-faire qui perdurent.

Nous avons réparti les managers en groupes que nous redistribuons différemment à chaque session afin que tous les managers se connaissent.  Au début, les gens sont arrivés à cette formation avec beaucoup de méfiance envers les participants de l'autre entreprise.


dimanche 15 avril 2007

Management sous pression : les solutions


Comment exercer le bon niveau de pression sur Marc pour qu’il soit au maximum de ses possibilités sans tomber dans ses réactions de défense ?

Comment éviter les deux risques suivants :
- nuire à l'efficacité de Marc (en exerçant une pression trop faible),
- déclencher une cascade de stress négatif et son amplification aux niveaux suivants (en exerçant une pression trop importante) 
Autrement dit : comment aider Marc à augmenter son niveau d'exigence sans que cela génère des comportements stressants pour ses collaborateurs et l'ensemble des salariés dont il a la responsabilité ?

La démarche à suivre est la suivante :
- identifier le mode de réaction de Marc et les effets du stress négatif sur lui,
- utiliser les enseignements des Stratégies de Défense pour comprendre la logique de ses réactions, mettre en évidence ses talents et lui permettre d'éviter ou de réduire ses réactions sous stress négatif,
- utiliser les enseignements de l'efficacité relationnelle (Gordon) pour lui permettre d’exprimer clairement ses attentes et ses besoins en évitant les dérives autoritaires.


De façon générale, il s'agit de faire en sorte que chaque manager :
- joue un rôle d'amortisseur et de régulateur du stress, afin de bloquer les descentes en cascade avec l'amplification du stress négatif
- génère une pression et un stress positif suffisants pour faciliter l'évolution et les changements.

Les résultats obtenus au cours des dernières années mettent en évidence à quel point cette démarche est rapide, efficace et rentable quel que soit le secteur d’activité.






dimanche 8 avril 2007

Management sous pression : les risques


Marc est le manager d'une équipe de 150 personnes au sein d'une filiale de 300 personnes. Il est arrivé il y a moins d'un an. Une partie de son équipe est constituée de salariés venant d'une autre filiale dans lequel un management, laxiste, a généré une forte inertie.

L’ensemble de la filiale perd 2 millions d'euros. Pour redresser les résultats, un nouveau directeur, Bernard, a été nommé. Il subit, lui-même une pression forte pour que les résultats reviennent à 0 dans l’année. Il est le responsable hiérarchique de Marc.

Les conditions sont réunies pour que des dérives managériales puissent se produire. Marc peut effectivement se retrouver coincé entre la pression forte de sa hiérarchie et la lenteur d'exécution de ses ouvriers et collaborateurs. Ce qui peut générer chez lui beaucoup de stress et susciter des comportements inefficaces, voire blessants et générer, par contrecoup, du stress et de la souffrance chez ses collaborateurs ainsi que des résultats chaotiques.

Suivant son fonctionnement sous stress, son style de management peut devenir :
- autoritaire ou cassant si son mode de réaction habituel est la lutte,
- agité ou fébrile, avec des changements de direction fréquents si son mode de réaction habituel est la fuite,
- lent ou caractérisé par une insuffisance de dynamisme et de réactivité si son mode de réaction habituel est le repli.


Si Bernard met trop de pression sur Marc (et ce seuil critique dépend de la personnalité de Marc), ce dernier risque de sortir de ses comportements efficaces et de rentrer dans l’un de ces comportements
instinctifs inefficaces. Ce qui déclenche souvent une cascade de stress sur les niveaux hiérarchiques suivants Chacun retransmettant, son propre stress à ses proches collaborateurs et collègues, qui eux-mêmes le retransmettent, souvent en l'amplifiant.

Plus Bernard sera en mesure d’identifier ces risques et d’ajuster la pression qu’il exerce sur Marc, plus l’évolution des résultats de cette équipe sera rapide et importante.




dimanche 25 mars 2007

Les syndicats


Jean-Marc dirige une filiale, qu’il est chargé de redresser, dans le secteur du nettoyage industriel. Les relations avec les représentants syndicaux sont tendues et les négociations dures. Elles coûtent cher en temps et en énergie. Ces relations syndicales représentent une difficulté sérieuse dans le cadre du redressement de la société.

La première tâche à laquelle s’est attaqué Jean-Marc a été d’instaurer des relations équilibrées avec les syndicats. Il a également été très ferme sur ses besoins : il a expliqué et répété qu'il ne pourrait être à l'écoute de leurs demandes si lui-même ne se sentait pas écouté dans ses propres demandes. Il a expliqué et répété qu'il reconnaissait leur rôle et qu'il appréciait d’avoir en face de lui des gens solides. Il ne s'agissait pas pour lui de s'imposer à leur détriment mais de construire des relations
équilibrées, qui lui permettent de faire son travail de directeur, et à eux d'avoir accès à son bureau aussi souvent qu'ils en auraient besoin.

Pour développer un dialogue plus authentique, il a utilisé l'alternance entre exigence et respect : exigence par rapport à son poste et à ses objectifs ; respect des personnes, des familles. Il leur a rappelé leur objectif commun : faire en sorte que la société continue à fournir du travail et des rémunérations au nombre le plus important de collaborateurs, dans le respect d'une bonne rentabilité qui seule peut garantir l'avenir.

« Si j'avais carte blanche, voilà ce que je ferais » : c'est son expression favorite pour exprimer des choses qui lui tenaient à cœur. Cela signifie qu'il est conscient des difficultés et des contraintes qui pèsent sur la filiale ; cela signifie aussi aux gens en face de lui, et en particulier aux représentants syndicaux, qu'il reconnaît et respecte leur pouvoir. Cette expression lui permet en même temps d'exprimer le fond de sa pensée.

Ainsi, Jean-Marc est parvenu à faire des choses que tout le monde pensait irréalisables et en particulier :
- Le redressement des problèmes de satisfaction des clients ;

- La mise en place d’une nouvelle organisation ne suscitant qu’une seule journée de grève, alors que ses patrons pensaient que cela prendrait un an, avec de l’agitation sociale ;

- La mise en place d’un nouveau style de management donnant plus de responsabilités aux différents niveaux sur le terrain.




vendredi 16 mars 2007

La cascade des conséquences

Daniel se bat depuis plusieurs mois pour redresser le site industriel dont il a la responsabilité. Il lutte contre l’inertie du système, il bouscule ses collaborateurs, les représentants syndicaux, sa propre hiérarchie, pour obtenir les moyens nécessaires. Les résultats se sont redressés et le site est sur le point de sortir de la crise… La situation commençait à vraiment s’améliorer, jusqu’à cette réunion syndicale où l'un de ses patrons, agacé, lui a dit devant tout le monde : « Arrête de jouer au con ».

Daniel reçoit cette remarque comme une gifle. Il a entendu le désaveu public de celui dont il attend le plus la reconnaissance. Il a entendu aussi : « Arrête de braver les règles et le système ; arrête de nous casser les pieds avec tes initiatives ! »
A la suite de cette réunion, Daniel est révolté et profondément démotivé. Le chemin qu’il a suivi jusqu’à présent est bloqué. Il n’a plus l’autorisation tacite de remettre en cause les procédures du groupe. Mais il refuse de se laisser abattre. La solution qu’il trouve : passer en sous-marin. Continuer à faire bouger les choses par la négociation et les contacts personnels, mais surtout ne plus attaquer les problèmes frontalement, puisqu’il n’est pas sûr d’être soutenu par ses responsables hiérarchiques.

Peu de temps après, les difficultés s’accumulent de nouveau sur tous les fronts : des tensions sociales réapparaissent, un accident mortel a lieu dans la division ; l’implantation d'une nouvelle machine se passe mal, entraîne des retards dans les livraisons et de nouvelles tensions avec les clients, ainsi que des difficultés d’approvisionnement et,  pour finir, une grève dure ! La situation sociale n’est plus contrôlable… Au bout de quelques mois, le site recommence à subir des pertes importantes.

Quel a été l’impact de cette réflexion prononcée sous le coup de l’agacement ? Daniel aurait-il été capable de faire face à l’enchaînement des difficultés qui se sont produites au cours des mois qui ont suivi ? Nul ne le sait. Ce qui est vraisemblable néanmoins, c’est qu’en jouant un jeu d’équipe, en se serrant les coudes, les performances auraient été meilleures et le niveau de stress moins important.


dimanche 11 mars 2007

Le respect des territoires

Sylvie décide d’avoir une explication franche avec Geneviève.

« OK, reconnaît Sylvie, je suis un peu laxiste avec les maladies de ma fille ; je le reconnais, je fais souvent passer mon travail avant ma vie de famille. Mais si je vous ai choisie comme nourrice, c'est justement parce que vous êtes très soucieuse du bien-être des enfants.  J’ai besoin que vous vous occupiez de ma fille, même quand elle est mal en point. Si c'est grave, je viendrai. Ça me gêne que vous insistiez pour que je vienne à tous les coups, parce que je culpabilise, je me sens mal, et ça me perturbe vraiment dans mon travail.»

« OK, reconnaît Geneviève, je m’affole trop vite quand les enfants sont malades. J’ai eu beaucoup de problèmes de santé avec mes propres enfants. Je reconnais que c'est à moi de garder votre fille, même quand elle est malade. Mais j’attends des parents qu’ils tiennent compte de mes avis ! »

Les deux crocodiles sont satisfaits, car ils ont exprimé leurs besoins et ont été écoutés. L’écoute désamorce l’émotion. Les deux femmes ont fait un pas l’une vers l’autre. Elles ont reconnu qu’elles n’étaient pas d’accord et qu’elles voulaient tout de même continuer à travailler ensemble. Chacune a reconnu ses failles, a promis d’être plus arrangeante, moyennant quoi non seulement la relation perdure mais, en plus, les deux femmes sont plus heureuses car elles se sentent reconnues. A un moment où la rupture était proche, leur relation s'est finalement améliorée.

Chacune a retrouvé son territoire : Geneviève, son territoire de nourrice qui assume le quotidien ; Sylvie, son territoire de maman qui prend les décisions.

Veillons en permanence à respecter le territoire de l'autre et à obtenir le respect de notre territoire.

L'art consiste à trouver le bon équilibre. Si notre interlocuteur a tendance à nous envahir, raccompagnons-le à la frontière avec un "message-je". Si, au contraire, il a tendance à se refermer sur lui-même, aidons-le à s'affirmer en utilisant les techniques d'écoute.

Ces problèmes de territoire sont encore plus vrais en entreprise. L'alternance entre affirmation et écoute permet à chacun de se sentir entendu et reconnu dans son rôle et ses responsabilités.




dimanche 4 mars 2007

Si on l'a dit dix fois, c'est qu'on ne l'a pas dit

Sylvie apprécie beaucoup Geneviève, la nourrice de sa fille. Pourtant, les deux femmes ne sont pas d’accord sur tout, loin s’en faut. Dès que la petite fille a le moindre bobo, Geneviève téléphone à Sylvie en lui demandant de venir chercher l’enfant pour la conduire d’urgence chez le médecin… Après s’être fait « prendre » une fois (elle est venue et, une heure plus tard, la petite était en pleine forme), Sylvie a demandé à Geneviève d’attendre un peu avant de s’affoler. Geneviève a obtempéré mais, à chaque nouveau bobo, à chaque poussée dentaire, re-belote, elle s’agite, téléphone, culpabilise la maman si elle ne vient pas immédiatement…

Sylvie est stressée par cette pression et un peu découragée, car elle a le sentiment d’avoir déjà abordé dix fois le sujet avec Geneviève… Elle se demande si elle ne ferait pas mieux de changer de nounou.

Quel est le besoin de Sylvie ? Quel est celui de Geneviève ?
Le premier point est la compréhension et l’acceptation mutuelle. Sylvie a peut-être eu dix fois, vingt fois, cette discussion avec Geneviève… mais sans doute n’a-t-elle pas exprimé son besoin assez clairement ou n’a-t-elle pas compris ceux de Geneviève. Quand nous n’exprimons pas clairement nos attentes, cela crée un vide, et les réactions de défense viennent combler ce vide.

Si on l’a dit dix fois, c'est qu’on ne l’a pas dit.

C'est justement quand on se sent au bord du clash qu’il faut émettre un "message-je" et faire l’exercice du changement de vitesse : les faits, les conséquences, ce que ça produit en moi.

Bien entendu, le processus peut s'appliquer pareillement en entreprise. Lorsque nous nous sentons agacés, découragés par quelqu'un à qui nous avons demandé dix fois la même chose en pure perte... Et l'attitude à adopter est la même : quand nous sommes au bord du clash, le message-je prend toute son efficacité !




samedi 24 février 2007

Sachons reconnaître un allié derrière un adversaire

Lorsque Thierry est arrivé à la tête de sa filiale, il a rencontré tous les responsables. Son premier entretien avec Michel, responsable du département informatique, s'est mal passé : Michel contredisait chaque propos de Thierry. Or ce dernier déteste qu'on le critique. Dès ce premier entretien, les deux hommes se sont affrontés assez violemment, et cela s'est reproduit au cours des entretiens suivants : "Tu passes ton temps à me critiquer, ça m'énerve", pense Michel. "Tu remets en cause mon autorité de patron, ça m'énerve", pense Thierry.

Les deux hommes ont vécu un certain temps sur cette mauvaise impression. Puis Thierry a pris conscience que Michel et lui se ressemblaient beaucoup. Ils veulent tous deux obtenir des résulats et de la reconnaissance pour ces résultats.

Lorsque Michel semble s'opposer à Thierry, il cherche en fait à vérifier si sa solution tient la route.
Et c'est vrai que le ton péremptoire employé par Thierry est agaçant et que Michel a beaucoup de mal à lui répondre sur un ton normal. Mais sur le fond, Michel n'a rien à lui reprocher et il et même plutôt content d'avoir enfin un patron qu'il sent capable de prendre les décisions qui s'imposent.

Dès que Thierry réalise que Michel est toujours le premier à mettre en oeuvre ses recommandations et à obtenir des résultats concrets, il change d'attitude. C'est Michel qu'il va voir dès qu'il se pose une question su un changement de processus ou d'organisation. C'est avec lui qu'il mène les opérations pilotes. Thierry est soulagé d'avoir un relais sur le terrain qui raisonne de la même manière que lui, et Michel est heureux d'avoir un relais dans la hiérarchie qui tient ses engagements et lui permet d'avancer en toute confiance. Ils se reconnaissent et s'apprécient mutuellement ; ils sont devenus alliés.

Ce n'est pas toujours les personnes avec lesquelles nous avons d'emblée les relations les plus faciles qui deviendront nos meilleurs alliés. Thierry est parvenu à décoder les réactions de son interlocuteur, il a identifié les aspects positifs liés à ses réactions épidermiques, il est parvenu à piloter ses propres réactions d'agacement et il est passé à l'écoute. C'est ainsi qu'il a pris la mesure des apports de Michel.


dimanche 18 février 2007

Une incompatibilité viscérale

- Quelle que soit la difficulté de la situation, le plus important est d'avancer. Une première démarche, aussi limitée et prudente soit-elle, vaut mieux qu’un immobilisme prolongé.

- Il y a effectivement des moments où ce n'est pas la peine d'insister dans une voie… Il vaut mieux en changer, même si cela doit aboutir à une séparation.

- À partir du moment où nous restons dans une attitude d'ouverture et dans la recherche d'une solution satisfaisante pour toutes les parties, nous pouvons trouver des solutions à des problèmes qui paraissent a priori inextricables.

- Il y a des situations et des personnes ou, plus exactement, des modes de fonctionnement et des attitudes qui nous sont plus difficilement supportables que d'autres. Les attitudes pénibles pour nous ne sont pas forcément celles qui crispent nos interlocuteurs, et réciproquement.

- Ces réflexes sont profondément ancrés en nous et touchent à des sujets sensibles. En travaillant sur les problèmes relationnels concrets que nous rencontrons, nous approfondissons notre compréhension de nous-mêmes et sommes en mesure de venir à bout des freins et des obstacles qui nous pèsent le plus.

- Si nous ne voulons pas changer, c'est parce que les bénéfices que nous trouvons à être comme nous sommes nous semblent plus importants que ceux que nous obtiendrions si nous changions.

Le jour où nous prenons conscience des bénéfices importants que nous allons obtenir en changeant, l’impossible devient possible.


dimanche 4 février 2007

Enrichir le management situationnel

Il y a quelques années, nous avons beaucoup entendu parler du "management situationnel" ; il s'agissait entre autres de ne pas demander les mêmes choses à un collaborateur débutant, un collaborateur ayant une bonne expérience et un collaborateur senior.

Pour les premiers, il est recommandé d'adopter un mode de management relativement directif ; pour les derniers, un mode de management beaucoup plus participatif.

Nous entrons maintenant dans un mode de management prenant en compte un niveau de complexité supplémentaire. Pour être efficace, compte tenu du niveau de formation de nos collaborateurs et du niveau de pression que nous connaissons au sein des entreprises, notre style de management doit prendre en compte le mode de fonctionnement psychologique de la personne à laquelle nous nous adressons.


dimanche 28 janvier 2007

Comptons avec le crocodile... en repli

Dès qu'il est question des objectifs, de leur répartition et du suivi de leur réalisation, chaque crocodile tarabuste son propriétaire et suscite les réactions que nous commençons à bien connaître :

Hubert, qui réagit souvent par des réactions de repli, a beaucoup de mal à refuser les objectifs que ses responsables hiérarchiques lui demandent d’atteindre ; il arrive même à se convaincre qu'il va y parvenir. Et il met en place tout ce qu'il faut pour que ça marche. Les problèmes surgissent quand il lui faut surmonter les difficultés inhérentes à la réalisation de ses projets. Son crocodile va le freiner, le bloquer. Le moyen qu'il a développé au cours des années pour faire face à ces blocages : la persévérance. Autre problème lié à son mode de fonctionnement : le respect des délais ; il est souvent plus lent que les autres, en revanche son travail est généralement plus soigné.

Un discours motivant pour un crocodile risque d'être démotivant pour un autre. Fixer des objectifs et mettre suffisamment de pression pour qu'ils soient atteints relève donc d'un art délicat.

Si vous insistez sur la difficulté des objectifs qu'il va avoir à réaliser, ça risque fort de le décourager.


dimanche 21 janvier 2007

Comptons avec le crocodile... en fuite

Dès qu'il est question des objectifs, de leur répartition et du suivi de leur réalisation, chaque crocodile tarabuste son propriétaire et suscite les réactions que nous commençons à bien connaître :

Les réactions les plus fréquentes de Céline sont de type "fuite". Elle a beaucoup de mal à s'engager sur des objectifs précis. Si elle est obligée de le faire, elle fera tout pour réduire le niveau de ces objectifs. Elle est prête à travailler énormément mais ne supporte pas l'idée de pouvoir être prise à défaut. Ce qui la motive, ce sont les challenges atteignables : s'ils lui semblent trop élevés, elle risque de se décourager. En cas de difficulté, c'est plus fort qu'elle, elle va chercher des excuses… ou tenter de "passer le singe" à quelqu'un.

Un discours motivant pour un crocodile risque d'être démotivant pour un autre. Fixer des objectifs et mettre suffisamment de pression pour qu'ils soient atteints relève donc d'un art délicat.

Si la pression se prolonge de façon désagréable, il n'est pas impossible que Céline cherche un échapatoire, voire une sortie.


dimanche 14 janvier 2007

Comptons avec le crocodile... en lutte

Dès qu'il est question des objectifs, de leur répartition et du suivi de leur réalisation, chaque crocodile tarabuste son propriétaire et suscite les réactions que nous commençons à bien connaître :

Laurent, qui a beaucoup de réactions de lutte, va résister ouvertement lors de la répartition des rôles. Il va se plaindre du fait que ce sont toujours les mêmes qui travaillent. Et pourtant, il va finir par accepter ce dossier dont personne ne veut se charger : « Il faut bien que quelqu'un s’y colle... » Par la suite il ne manquera pas de se demander : « Mais pourquoi me suis-je encore mis ça sur le dos ?»
Comme tous les managers et les collaborateurs régissant majoritairement par de la lutte, Laurent résiste, fait du bruit, mais, finalement, prend en charge beaucoup de dossiers et se démène pour les mener à bien. La difficulté au sein de l'équipe vient de l'excès de stress suscité par l'accumulation des dossiers et des conséquences négatives de ce stress autour de lui. Il est capable de produire, agir, faire bouger les choses. Malheureusement, il est aussi le premier à provoquer des résistances, des blocages et de l'éparpillement chez ses collaborateurs et ses collègues.

Un discours motivant pour un crocodile risque d'être démotivant pour un autre. Fixer des objectifs et mettre suffisamment de pression pour qu'ils soient atteints relève donc d'un art délicat.

Ce qui stimule Laurent, c'est le challenge, la bagarre. Il se sent motivé si on insiste sur la difficulté des objectifs qui lui sont confiés.


dimanche 7 janvier 2007

Valider le message par des actes

Les employés sont souvent présents dans leur service depuis plus longtemps que leur manager ; sans doute verront-ils se succéder d’autres responsables à la tête de leur équipe et de leur département.

A chaque fois, les discours sont pleins d'énergie : « Je suis là pour faire changer les choses, pour les améliorer, et j'ai bien l'intention de le faire. Voilà les objectifs que je souhaite que nous nous fixions… » Plus les rotations des managers sont rapides et plus les collaborateurs se disent : « Attendons de voir si ces effets d'annonce seront suivis de faits ».

Les collaborateurs ne commencent à croire aux projets qu'on leur propose que lorsqu'ils constatent la mise en oeuvre de plusieurs actions allant dans le sens des discours tenus. Une grande partie des salariés ne demande qu'à avancer, ils ont juste besoin d'être convaincus que leus efforts ne seront pas inutiles ou qu'eux-mêmes ne seront pas remis en cause  en cas de faux pas.

Quand un manager commence à tenir les plans d'action et les objectifs qu'il avait annoncés, beaucoup de collaborateurs s'efforcent, pour être bien vus ou juste par goût du challenge, d'anticiper sur les étapes suivantes, contribuant de ce fait au dynamisme de l'ensemble.

Au contraire, tant que les actes ne sont pas là, la crédibilité et la confiance ont du mal à s'installer. Le nouveau patron aura l'impression de tirer tout seul un énorme poids. Ce sera effectivement le cas.