Pourquoi apprendre à gérer ses émotions ?

Gérer nos émotions et celles de nos collaborateurs permet une diminution réelle du stress et libère les potentiels pour de meilleures performances. Faites le pari de l'intelligence !

Les auteurs

En savoir plus sur Didier Hauvette et Christie Vanbremeesch.

Découvrir les concepts de base

Voici quelques idées pour commencer à améliorer votre style de management...

dimanche 28 octobre 2007

Gardons le moral !

Lors d'un coup dur, la façon dont nous recevons les choses joue énormément : c'est ce qui détermine notre réaction et, bien souvent, celle de notre entourage.

Allons-nous entrer dans notre état de défense, enclenchant alors toute une série de "catastrophes" en chaîne ? Ou allons-nous au contraire comprendre cette réaction et la gérer aussi intelligemment que possible ?

Collectivement, les mouvements sont du même registre que les réactions de défense individuelles : ils sont juste amplifiés car les uns réagissent sur les autres.

La question la plus utile à se poser : "Concrètement, que reste-t-il sous mon contrôle ? Sur quoi ai-je encore du pouvoir ? Que puis-je encore améliorer ? Le site va peut-être s'effondrer mais, au moins, j'aurai fait progresser tel dossier, tel processus."

Quand nous obtenons certains résultats, nous nous sentons déjà mieux. Le plus important dans ces moments-là : soigner son moral !


dimanche 21 octobre 2007

Comment doser le principe "gagnant-gagnant"

La théorie des jeux et l'expérience nous prouvent que nous avons toujours intérêt à faire un pas de plus dans le sens du "gagnant-gagnant".
Osons prendre des risques dans ce domaine. Osons aller plus loin que ce que nous sommes tentés de faire d'habitude.

Prenons comme hypothèse que nos interlocuteurs ne sont jamais aussi agressifs, agités ou bloqués que les apparences nous le montrent. Réglons notre curseur "gagnant-gagnant" sur 80% des cas et cherchons à le faire monter vers 95 ou 98%.
C'est-à-dire cherchons à utiliser la stratégie "recherche d'une solution sans perdant" quelle que soit la difficulté qui se présente à nous.

Les bénéfices en terme de satisfaction personnelle, d'estime de soi, d'efficacité et de réduction de stress seront très importants.


dimanche 14 octobre 2007

Attaquons-nous aux faits, pas aux personnes

Henri est directeur financier d’une filiale d’un groupe de services. En pleine période budgétaire, il confie à Philippe, un jeune collaborateur, la mission de finaliser différents tableaux et de les transmettre au siège. Les tableaux sont partis alors que l'un d'eux comporte une grosse erreur. Henry a très envie de « pousser un coup de gueule » et d’exprimer violemment son énervement : «  C'est insupportable ! Tu ne pouvais pas vérifier ton tableau avant de l'envoyer ? Pourquoi te crois-tu toujours plus malin ? Mais comment ai-je pu te faire confiance… ? »

Ayant digéré les savoir-faire présentés plus haut,  Henri a plutôt choisi de s'exprimer de la façon suivante : « Je suis très agacé que le siège ait reçu des informations erronées de notre part. Cela nuit à la crédibilité de notre service et nous n'avons  pas besoin de ça en ce moment. »

S’attaquer aux faits et non aux personnes est un moyen efficace de relâcher la vapeur sans nuire au climat relationnel.

Concrètement, cela signifie que ce qui pose un problème à Henri, ce n'est pas Philippe personnellement, ce sont les conséquences de ses actes.


samedi 6 octobre 2007

Faisons le pari de l'intelligence

Le décalage est souvent important entre le ressenti des gens sur le terrain et la perception des managers. Nous entendons des encadrants et des responsables d’entreprises nous dire : « La base n’est pas motivée, nous ne savons plus quoi inventer pour les faire avancer… »

Et pourtant, à chaque fois que nous menons des diagnostics, nous sommes frappés par le niveau de motivation des salariés de la base : ils sont dans l’entreprise depuis des années, ils y sont attachés, elle fait partie de leur univers proche et ils savent qu’ils auront beaucoup de mal à retrouver un emploi si jamais leur établissement venait à fermer. C'est encore plus vrai dans les régions dont l'économie est en difficulté.

La question se pose en des termes différents pour les cadres et les principaux managers. Leur niveau d'études, une ouverture plus grande, une mobilité psychologique et matérielle, des possibilités de reclassement plus nombreuses au sein des groupes font que la fermeture d'un site représente pour eux une difficulté mais également une opportunité.

Quand nous rencontrons des opérateurs et des employés de faible qualification, nous ressentons très souvent de l'agacement et de l'impatience vis-à-vis de leurs responsables. Beaucoup d'entre eux ont vraiment envie de voir les résultats de leur site se redresser.