Le tas d'or

Le tas d'or est un de nos concepts centraux. Nous sommes convaincus que nous sommes tous, personnes et entreprises, assis sur un tas d’or. Ce tas d'or, c'est tout le potentiel dont nous disposons à titre individuel et collectif, et auquel nous n’avons pas accès spontanément.

Nous nous sentons capables d’accomplir beaucoup plus que ce que nous accomplissons et avons l'impression de ne pas réaliser complètement notre potentiel.
Quelle frustration de ne pas obtenir les résultats escomptés, de ne pas mettre en oeuvre les projets auxquels nous tenons, de ne pas pouvoir exprimer notre vision du monde... Si nous savions mieux utiliser notre talent, nous pourrions grimper dans la structure beaucoup plus vite ; nos résultats seraient meilleurs.

Dans nos relations avec les autres, le tas d’or inaccessible est encore plus important : non seulement nous ne donnons pas notre mesure, mais nos limites se cumulent avec celles de nos interlocuteurs, nos réactions s’exacerbent et se renforcent mutuellement.

Que nous les ayons choisies ou pas, les personnes avec lesquelles nous travaillons sont dotées de qualités; toutes ont quelque chose qui nous manque. Quand nous sommes détendus, l'équipe fonctionne bien et nous sommes conscients qu'elle pourrait être riche de nos diversités et, par là même, très efficace.

Et pourtant, trop souvent, nous n’arrivons pas à atteindre nos objectifs. L’équipe est bancale, les gens s'affrontent, gardent leurs idées pour eux, défendent leur territoire, renferment leurs talents... Nous nous agaçons, nous nous accrochons, et le plus souvent pour des raisons stupides. Tous, nous en souffrons et les résultats collectifs en pâtissent.
A l’échelle d’une entreprise, la déperdition d’énergie est très importante. Pourquoi ces tensions alors que nous sommes là pour travailler sur des objectifs, en général, communs ?

Accéder au tas d’or consiste à obtenir de la part de nos collaborateurs plus de performances opérationnelles ou économiques qu’ils n’en donnent aujourd'hui, sans changer les gens, sans remettre en cause l’organisation et sans générer de tensions inutiles.

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Manager en tenant compte des fonctionnements psychologiques

Pour obtenir une amélioration des performances de nos collaborateurs sans augmenter leur niveau de stress, notre style de management doit prendre en compte le mode de fonctionnement psychologique de la personne à laquelle nous nous adressons. Voici quelques conseils pour adapter votre style de management en fonction des profils que nous utilisons dans nos livres.

Ceux qui manifestent des réactions de lutte n'ont pas besoin qu'on leur dise ce qu'ils ont à faire.  Présentez-leur les données du problème, insistez sur le challenge que cela représente, demandez-leur quels sont les objectifs sur lesquels ils peuvent s'engager, ils vous les diront et s'engageront.

S'agissant des collaborateurs fonctionnant avec beaucoup de repli, ils ont besoin d'être soutenus, encouragés, stimulés. Sinon, ils se bloquent encore plus. Vous ne pourrez obtenir tout le potentiel dont ils disposent qu'en les pilotant avec précaution. Si vous cherchez à les secouer, ce qui est parfois tentant, vous obtiendrez l'effet rigoureusement inverse de celui que vous cherchez !

Pour fixer des objectifs aux personnes réagissant fréquemment par des réactions de fuite, la façon la plus efficace consiste à donner des points de repère, fixer des étapes intermédiaires, suivre régulièrement la progression, soutenir, être vigilant, sans toutefois mettre une pression trop forte. Car, comme nous l'avons vu, la pression génère chez eux de l'éparpillement et une baisse d'efficacité. Sans compter le temps passé à se justifier et à prouver que, de toute façon, leurs objectifs n'étaient pas accessibles…

Quand les gens n’adhèrent pas aux objectifs que nous leur fixons, ou ne savent pas précisément de ce que nous attendons d’eux, tous les phénomènes décrits ci-dessus sont amplifiés.

Pour plus d'informations sur les profils, voir notre article "crocodiles et profils, de quoi parle-t-on?"
sur le blog du livre Mieux vivre avec ses émotions

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Dis-moi quelque chose de toi que je ne connais pas

Certaines activités"conviviales" peuvent contribuer à créer des liens interpersonnels dans les équipes qui permettent un meilleure cohésion lorsque les tensions apparaissent. Simple et efficace, le fait d'engager un dialogue qui vise à mieux connaître ses collègues et collaborateurs est une technique que vous pouvez appliquer au quotidien ou en réunion.

L'une des ces activités que nous organisons consiste à demander à chacun des participants de raconter quelque chose à propos de lui-même que les gens de son équipe ne connaissent pas : la consigne peut ainsi être «Parlez-nous d’une action que vous avez menée et dont vous êtes fier, en dehors ou à l’intérieur de l’entreprise. »

Nous avons ainsi appris, au cours d’un séminaire dans une équipe commerciale, que Brigitte était ceinture noire de karaté, que Loïc avait construit lui-même sa maison, que Fabrice animait un choeur de Gospels, que Jean avait été à l’initiative d’un dispositif innovant au niveau du service administratif…

Les choses qui se sont dites ne sont pas spécialement intimes, mais elles n’avaient jamais fait l’objet d’une conversation, et le fait d’en parler crée une connivence plus importante.

C’est simple, facilement réalisable et très efficace. Celui qui parle n’est plus le collègue un peu distant, pas toujours agréable, trop effacé ou envahissant ; c’est juste une personne humaine avec des passions, des talents, des choses intéressantes à dire.

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Trouver la juste pression

Comment savoir quel est le bon niveau de pression ? Comment mettre en oeuvre le bon niveau d'exigence ? Chacun rencontre des difficultés spécifiques liées à sa personnalité, à ses réactions de défense, à son expérience professionnelle, à son vécu personnel. Et le problème est toujours le même : comment mettre suffisamment de pression, sans en mettre trop ?

La nature a horreur du vide. Cette règle de physique est valable dans tous les domaines, y compris pour le fonctionnement des équipes. Plus nous avons de temps pour accomplir une activité, plus nous en prenons pour l'accomplir. En tant que managers, nous sommes condamnés à renforcer au maximum notre exigence pour être sûrs que notre équipe ne tourne pas en dessous de son régime. Il ne s'agit pas d'exploiter nos collaborateurs mais de permettre à l'équipe, à l'entreprise ou à l'organisation dont nous avons la responsabilité, de ne pas perdre son activité au profit de la concurrence.

En utilisant les techniques Gordon, vous allez pouvoir exprimer une exigence de plus en plus forte, tout en laissant vos collaborateurs exprimer les difficultés que leur pose cette exigence. Vous pouvez aller au bout de votre demande si vous êtes capables de laisser l'autre aller au bout de son argumentation. La recherche de solutions, en vue de satisfaire à la fois vos besoins et votre exigence ainsi que les besoins et contraintes de vos interlocuteurs, permet de déboucher sur des solutions innovantes et efficientes.

Finalement, prendre le taureau par les cornes, ce n'est pas aussi compliqué que ça en à l'air. C'est un savoir-faire à acquérir. Avec de l'entraînement et de l'expérience, nous acquérons des automatismes et nous n'y pensons plus.

Il en est de même pour tous les comportements manageriaux. Au bout de quelques temps, nous ne nous apercevons plus que nous avons modifié notre façon de communiquer. Nous sommes juste agréablement surpris de la façon dont se déroulent nos interventions.

« C'est si simple ! Comment ai-je pu prendre autant de temps pour mettre en oeuvre ce type d'attitudes ? »

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