Les auteurs

Didier Hauvette, diplômé d’HEC, est consultant indépendant, spécialisé dans l'efficacité managériale et le déploiement opérationnel des plans d'action. Il accompagne les dirigeants et les équipes de direction dans les phases de changement et de challenge. Il anime également des formations pour managers expérimentés.

Maître praticien PNL, formateur Gordon et spécialiste TMS (Team Management Systems), Didier a fondé et dirigé Gordon Management pendant 20 ans (entreprise spécialisée dans la formation Management et le coaching).  Responsable du département Management puis Directeur Associé chez Dirigeants & Partenaires, entreprise spécialisée dans l'outplacement, le coaching et la formation, il a développé des formations et des interventions sur la prise de fonction (2008-2009).

Il développe et transmet différentes techniques d’efficacité relationnelle et personnelle, acquises ou mises au point tout au long da sa carrière. Toutes ont fait leurs preuves sur le terrain et contribuent à apporter aux entreprises « plus de puissance avec moins d’échauffement ».

Christie Vanbremeersch, diplômée d’HEC, a créé Plume de vie en 2001, entreprise spécialisée dans l’écriture de biographies et de livres ayant trait au management. Elle a publié plusieurs ouvrages en collaboration : aux Editions First, Demain je donne ma dem’ et Recruter et motiver ses collaborateurs ; aux éditions d'Organisation Au secours ! Je n'aime plus mon job, et est l'auteur de Nos années HEC, mythes, rites et tabous d'une grande école, aux éditions Publibook.
Elle a également créé et commencé ce blog à la sortie du livre.

Ensemble, ils ont également publié Mieux vivre avec ses émotions, paru en 2005 aux éditions Eyrolles.

Marion Hauvette a travaillé sur ce blog pour en faire le tenant managérial du blog de Mieux vivre avec ses émotions dont elle s'est également occupé.

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Courage !

Quel que soit notre profil de personnalité, la tâche est ardue quand il s'agit d'affronter un obstacle.

Il faut rassembler beaucoup de courage, éviter de s'énerver, de se dérober ; se laisser abattre. Par définition, dès que nous nous attaquons à un objectif un peu ambitieux, la première chose qui surgit dans notre esprit, ce sont toutes les difficultés, les bonnes raisons de ne pas y arriver.

C'est dans ces moments-là que nous commençons à prendre pleinement conscience de l'importance de travailler sur soi, de piloter tous ces mouvements internes. Noublions pas que les réflexes de lutte, de fuite ou de repli face à un obstacle sont des réflexes de survie. Souvenez-vous que l'une des attitudes les plus efficaces par rapport à ces réflexes, c'est de les accueillir; pensez à la comparaison avec les arts martiaux : utiliser l'énergie naturelle qui monte en nous et l'orienter dans la direction souhaitée.

C'est normal d’éprouver de l’angoisse quand notre réflexe principal est la fuite ; c'est normal d'avoir envie de s'énerver quand notre réflexe principal est la lutte ; c'est normal de se sentir fatigué, découragé, quand notre réflexe principal est le repli.Ces réflexes naturels sont là pour nous protéger, pour économiser notre énergie.

Face à nos impulsions internes, le réflexe à développer consiste, comme nous l'avons vu précédemment, à remercier notre crocodile et a lui dire : « Merci cher crocodile de m'avoir signalé le danger… je vais en profiter pour mettre en oeuvre les aspects positifs de ma personnalité ainsi que tout ce que j'ai appris dans le domaine de l'efficacité personnelle, relationnelle et managériale. Fais moi confiance, je m'y attelle ! »

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Sachons reconnaître un allié derrière un adversaire

Lorsque Thierry est arrivé à la tête de sa filiale, il a rencontré tous les responsables. Son premier entretien avec Michel, responsable du département informatique, s'est mal passé : Michel contredisait chaque propos de Thierry. Or ce dernier déteste qu'on le critique. Dès ce premier entretien, les deux hommes se sont affrontés assez violemment, et cela s'est reproduit au cours des entretiens suivants : « Tu passes ton temps à me critiquer, tu me dis systématiquement des trucs que j'aurais dû faire et que je n'ai pas fait, ça m'énerve », pense Michel. « Tu dis non à chacune de mes
recommandations, tu remets en cause mon autorité de patron, ça m'énerve», pense Thierry.

Les deux hommes ont vécu un certain temps sur cette mauvaise impression ; et puis Thierry a réfléchi ; il a pris conscience que Michel et lui se ressemblaient beaucoup. Ils veulent tous deux que l'entreprise tourne, obtenir des résultats et de la reconnaissance pour ces résultats. Lorsque Michel semble s'opposer à Thierry, il ne dit pas « non » pour faire barrage : il cherche simplement à vérifier si sa solution tient la route. Quant à Michel... Eh bien, c'est vrai que le ton péremptoire employé par Thierry est agaçant et que Michel a beaucoup de mal à lui répondre sur un ton normal. Mais, sur le fond, il n'a rien à lui reprocher. Il est même plutôt content d'avoir enfin un patron qu'il sent capable de prendre les décisions qui s'imposent.

Dès que Thierry réalise que Michel est toujours le premier à mettre en oeuvre ses recommendations et à obtenir des résultats concrets, il change d'attitude. C'est Miche qu'il va voir dès qu'il se pose une question sur un changement de processus ou d'organisation. C'est avec lui qu'il mène les opérations
pilots. Thierry est soulagé d'avoir un relais sur le terrain qui raisonne de la même manière que lui, et Michel est heureux d'avoir un relais dans la hiérarchie qui tient ses engagements et lui permet
d'avancer en toute confiance. Ils se reconnaissent et s'apprécient mutuellement ; ils sont devenus alliés.

Ce n'est pas toujours les personnes avec lesquelles nous avons d'emblée les relations les plus faciles qui deviendront nos meilleurs alliés. Thierry est parvenu à décoder les réactions de son interlocuteur, il a identifié les aspects positifs liés à ses réactions épidermiques, il est parvenu à piloter ses propres réactions d'agacement et il est passé à l'écoute. C'est ainsi qu'il a pris la mesure des apports de Michel.

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La courbe du changement

Tout changement rapide ou important entraîne, chez les gens qui le vivent, un certain nombre de réactions instinctives liées au sentiment d’inconfort qu’ils peuvent ressentir.

Elisabeth Kübler-Rauss a mis en évidence que ces réactions s’expriment à travers des émotions et des étapes qui sont toujours les mêmes et qui se succèdent dans un ordre qui est en général le suivant : déni, révolte, tristesse (ou découragement), anxiété, marchandage, acceptation puis rebond. C’est ce qu’elle a appelé le « processus du deuil ».

Elle a montré que ce processus, particulièrement perceptible lors de la perte d’un proche, était également en jeu dès que nous subissons une perte rapide, importante ou inattendue (accident, vol, perte d’un objet, d’un travail, entre autres).

Dans les situations de changement, ce processus peut être représenté sous la forme d’un schéma appelé « courbe du changement ». Cette courbe permet de préciser les étapes que l’on est en train de traverser et d’en déduire le type d’actions à mettre en œuvre.

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L'écoute : une compétence managériale

Quand la frustration est trop forte, parce que les avis ne sont pas suivis d’effets et qu'en plus le responsable hiérarchique vient mettre de la pression sur l'application de nouvelles procédures, les tensions montent rapidement. Les collaborateurs ressentent un profond sentiment d'injustice.

Un grand nombre de tensions et de difficultés sociales pourrait être supprimé en développant les compétences et les savoir-faire des premiers niveaux hiérarchiques en matière d'écoute ; une écoute efficace ne tombant ni dans l'acceptation systématique ni dans l'expédition rapide de toutes les demandes.

Ces compétences d'écoute ne sont bien souvent pas suffisamment valorisées.

Pour en savoir plus sur l'écoute efficace, voici un article extrait du livre Mieux vivre avec ses émotions: Alternons affirmation et écoute

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Créons une base culturelle commune

Pour consolider le premier niveau de confiance mis en place par le débriefing du diagnostic, l'étape suivante consiste à permettre à chacun de s'exprimer sur sa conception des choses : relations entre les gens, définition du management, valeurs.

C'est bien de valeurs dont il s'agit, même si le mot est rarement lâché.

Cet aspect des choses est d'autant plus important dans l'équipe de Richard que la différence culturelle avec ses collaborateurs est très forte.
Du fait de ses talents de redresseur, Richard a eu l'occasion d'intervenir dans des contextes difficiles.
Les membres de son équipe ont une expérience plus monolithique. Le site a été managé pendant longtemps dans une culture très directive. On faisait ce que le chef demandait, ni plus ni moins, toute autre attitude pouvant être sanctionnée. Avec l'arrivée de Richard, les deux cultures se confrontent brutalement. Des ajustements sont indispensables.

Pour les aider à réfléchir, nous avons posé la question : "Pour vous, qu’est-ce qu’un manager idéal ?" Chacun a donné sa vision et les valeurs qu’il essaie de mettre en pratique dans sa gestion des hommes.
Richard s'est aussi exprimé. Nous avons mené cette activité sous forme d'un brainstorming décontracté et ludique. Les échanges ont été nombreux et positifs.
Puis, nous leur avons demandé de sélectionner et de hiérarchiser, parmi toutes les valeurs énoncées, celles qu'ils voulaient mettre en place. Ils ont voté… Les points qui sont ressortis étaient très proches des valeurs que voulait faire partager Richad. Ecoute, exigence, respect des engagements et des objectifs étaient bien entendu présents. Est-ce vraiment un hasard ? Richard n'a pas eu à imposer son point de vue, il est juste en phase avec les attentes des salariés d'aujourd'hui.

Ils se sont aperçus qu'au-delà des différences d'expériences, leurs valeurs humaines se rejoignaient. En deux jours, beaucoup de barrières et d'incompréhensions ont disparu. Tout monde est beaucoup plus en phase. Richard se sent mieux compris et c'est tout à fait réciproque.

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Enfin, on m'écoute !

Quels que soient les secteurs, les responsabilités et les métiers, les gens ont besoin d’être écoutés.

Quand nous leur donnons la possibilité de s'exprimer, tous les salariés ont des choses à dire. Au contact de la production ou des clients, ils sont les premiers à s’apercevoir que quelque chose ne tourne pas rond. Et ils ne se contentent pas d’observer : ils réfléchissent aux problèmes et aux solutions possibles ! Les idées fourmillent. Elles sont pragmatiques, précises, pleines de bon sens et de simplicité.

Alors pourquoi les systèmes de remontée d'informations ne fonctionnent-t-ils que de façon aléatoire ? Le prétexte le plus fréquemment invoqué est le manque de temps. Nous n'avons pas le temps d'écouter ce que les collaborateurs ont à nous dire, et encore moins de faire le tri parmi cette masse d’informations.

Les managers ont l'impression de mettre la main dans un engrenage sans fin ! Ils préfèrent se  concentrer sur les priorités fixées par leurs patrons. Du coup, les collaborateurs cachent leur richesse au fond d’eux-mêmes, et utilisent leur énergie dans la mise en oeuvre de leurs réactions de défense préférées.

Après quelques essais infructueux, tous ceux qui, au départ, voulaient contribuer à l'amélioration de l'entreprise laissent tomber ; ils gardent pour eux les informations et leurs idées.

Il y a effectivement des gains de temps à court terme, mais quel appauvrissement général !

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