Comment doser le principe "gagnant-gagnant"

La théorie des jeux et l'expérience nous prouvent que nous avons toujours intérêt à faire un pas de plus dans le sens du "gagnant-gagnant".
Osons prendre des risques dans ce domaine. Osons aller plus loin que ce que nous sommes tentés de faire d'habitude.

Prenons comme hypothèse que nos interlocuteurs ne sont jamais aussi agressifs, agités ou bloqués que les apparences nous le montrent. Réglons notre curseur "gagnant-gagnant" sur 80% des cas et cherchons à le faire monter vers 95 ou 98%.
C'est-à-dire cherchons à utiliser la stratégie "recherche d'une solution sans perdant" quelle que soit la difficulté qui se présente à nous.

Les bénéfices en terme de satisfaction personnelle, d'estime de soi, d'efficacité et de réduction de stress seront très importants.

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Quand il vaut mieux se séparer

Des chercheurs américains ont étudié les différentes stratégies de négociation possibles et ont mis en évidence que la stratégie la plus efficace consistait toujours à jouer "gagnant-gagnant".
La seule condition est de ne pas accepter que notre interlocuteur nous "trahisse" plus de deux fois.

C'est-à-dire se mettre d'accord avec lui une première fois sur une solution gagnant-gagnant et accepter qu'il enfreigne notre accord en essayant de chercher à gagner à notre détriment.
Puis revenir vers lui, repréciser les règles du jeu, redemander sa participation et son accord sur une nouvelle solution... Accepter que notre interlocuteur nous trahisse une deuxième fois, et revenir vers lui en lui annonçant qu'il n'y aura pas d'autre essai après celui-là.

Si notre interlocuteur nous trahit à nouveau, en ne remplissant pas sciemment sa part, il s'agit de changer de stratégie et d'adopter un mode de relations plus fermes. Il y a des moments où il est préférable de mettre fin à une relation plutôt que de se voir détruit ou fragilisé.

Avant d'envisager de rompre la relation, vous devez avoir la conviction d'avoir fait tout ce qui vous était possible pour trouver une solution intelligente et durable.

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Ayons un projet commun

Travailler en équipe n'est pas facile. Des difficultés de fonctionnement surgissent immanquablement entre certains types de personnalités :

- Soit elles sont « trop » semblables, et chacun se demande : « Qu’est-ce que j’apporte, moi ? » Les uns et les autres ont du mal à se positionner, ce qui produit des tensions.

- Soit elles sont « trop » dissemblables, ne se comprennent pas, se blessent… au lieu de tirer parti de leur complémentarité.

Heureusement, ces difficultés sont surmontables.

Nous passons notre temps à vivre et travailler avec des gens avec lesquels nous ne sommes pas d'accord. Parfois, des antagonismes profonds nous opposent.

L'une des façons les plus efficaces de passer outre ces difficultés consiste à se concentrer sur un objectif commun.

Un projet commun nous donne la motivation nécessaire pour trouver une solution à nos contentieux.

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Quand deux ennemis fusionnent... (2/2)

Au coeur de la méfiance, il y a la peur de l'autre.

Dans le cas des équipes managées par Denis, cette peur était solidement argumentée : depuis des années, il y avait au sein de leur entreprise respective un consensus pour entretenir l'idée que l'autre, c'était l'ennemi. A l'annonce de la fusion, cela a été la panique à bord : "Va-t-il me piquer ma place ? Il m'a fait des crasses et je lui en ai faites aussi. Pourquoi cela s'arrêterait-il aujourd'hui ?"

Derrière la peur de l'autre se cache aussi la peur de soi-même : peur de perdre ce que l'on a, de ne pas être à la hauteur, de ne pas pouvoir travailler avec l'autre, de ne pas être assez compétent, de ne
pas être suffisamment reconnu... Un changement important, telle une fusion, va exacerber ces craintes et ces doutes.

Nous avons donc d'abord travaillé sur des exercices permettant la découverte de l'autre et de ses hobbies pour susciter la curiosité et l'étonnement. Puis nous avons fait un travail sur l'écoute, l'affirmation et la résolution de problèmes à partir des techniques Gordon. Nous avons tiré partie de ces outils pour renforcer les relations de confiance, construire un nouveau style de management et,
plus généralement, un nouveau style de relations aux autres. Nous voulions faire en sorte que la confiance qui s'instaurait puisse se diffuser dans l'ensemble des deux entreprises.

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Quand deux ennemis fusionnent... (1/2)

Denis, un manager appartenant à un grand groupe alimentaire, vient d'être chargé de la fusion de deux entreprises installées en province. L'une appartient au groupe depuis plusieurs années, l'autre vient d'être rachetée. Ces deux entreprises sont concurrentes depuis toujours ; elles sont habituées à se prendre des parts de marché, à élaborer des stratégies l'une contre l'autre. Lorsqu'ils participent à des foires et salons professionnels, leurs salariés s'ignorent volontairement.

Maintenant, les deux entreprises vont faire partie d'une même entité et les collaborateurs vont devoir apprendre à travailler ensemble.

La nouvelle entité comprend 60 managers et chefs d'équipe. Après discussion avec Denis et les responsables des ressources humaines, nous avons décidé de monter une formation au management pour l'ensemble de l'encadrement. L'objectif consistait :
- à mener une opération de type "team building" ;
- à apporter des bases managériales et culturelles communes
- à éviter le côté "one shot" qu'ont certaines opérations de cohésion, en apportant des techniques et des savoir-faire qui perdurent.

Nous avons réparti les managers en groupes que nous redistribuons différemment à chaque session afin que tous les managers se connaissent.  Au début, les gens sont arrivés à cette formation avec beaucoup de méfiance envers les participants de l'autre entreprise.

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Les syndicats

Jean-Marc dirige une filiale, qu’il est chargé de redresser, dans le secteur du nettoyage industriel. Les relations avec les représentants syndicaux sont tendues et les négociations dures. Elles coûtent cher en temps et en énergie. Ces relations syndicales représentent une difficulté sérieuse dans le cadre du redressement de la société.

La première tâche à laquelle s’est attaqué Jean-Marc a été d’instaurer des relations équilibrées avec les syndicats. Il a également été très ferme sur ses besoins : il a expliqué et répété qu'il ne pourrait être à l'écoute de leurs demandes si lui-même ne se sentait pas écouté dans ses propres demandes. Il a expliqué et répété qu'il reconnaissait leur rôle et qu'il appréciait d’avoir en face de lui des gens solides. Il ne s'agissait pas pour lui de s'imposer à leur détriment mais de construire des relations
équilibrées, qui lui permettent de faire son travail de directeur, et à eux d'avoir accès à son bureau aussi souvent qu'ils en auraient besoin.

Pour développer un dialogue plus authentique, il a utilisé l'alternance entre exigence et respect : exigence par rapport à son poste et à ses objectifs ; respect des personnes, des familles. Il leur a rappelé leur objectif commun : faire en sorte que la société continue à fournir du travail et des rémunérations au nombre le plus important de collaborateurs, dans le respect d'une bonne rentabilité qui seule peut garantir l'avenir.

« Si j'avais carte blanche, voilà ce que je ferais » : c'est son expression favorite pour exprimer des choses qui lui tenaient à cœur. Cela signifie qu'il est conscient des difficultés et des contraintes qui pèsent sur la filiale ; cela signifie aussi aux gens en face de lui, et en particulier aux représentants syndicaux, qu'il reconnaît et respecte leur pouvoir. Cette expression lui permet en même temps d'exprimer le fond de sa pensée.

Ainsi, Jean-Marc est parvenu à faire des choses que tout le monde pensait irréalisables et en particulier :

- Le redressement des problèmes de satisfaction des clients ;

- La mise en place d’une nouvelle organisation ne suscitant qu’une seule journée de grève, alors que ses patrons pensaient que cela prendrait un an, avec de l’agitation sociale ;

- La mise en place d’un nouveau style de management donnant plus de responsabilités aux différents niveaux sur le terrain.

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Le respect des territoires

Sylvie décide d’avoir une explication franche avec Geneviève.

« OK, reconnaît Sylvie, je suis un peu laxiste avec les maladies de ma fille ; je le reconnais, je fais souvent passer mon travail avant ma vie de famille. Mais si je vous ai choisie comme nourrice, c'est justement parce que vous êtes très soucieuse du bien-être des enfants.  J’ai besoin que vous vous occupiez de ma fille, même quand elle est mal en point. Si c'est grave, je viendrai. Ça me gêne que vous insistiez pour que je vienne à tous les coups, parce que je culpabilise, je me sens mal, et ça me perturbe vraiment dans mon travail.»

« OK, reconnaît Geneviève, je m’affole trop vite quand les enfants sont malades. J’ai eu beaucoup de problèmes de santé avec mes propres enfants. Je reconnais que c'est à moi de garder votre fille, même quand elle est malade. Mais j’attends des parents qu’ils tiennent compte de mes avis ! »

Les deux crocodiles sont satisfaits, car ils ont exprimé leurs besoins et ont été écoutés. L’écoute désamorce l’émotion. Les deux femmes ont fait un pas l’une vers l’autre. Elles ont reconnu qu’elles n’étaient pas d’accord et qu’elles voulaient tout de même continuer à travailler ensemble. Chacune a reconnu ses failles, a promis d’être plus arrangeante, moyennant quoi non seulement la relation perdure mais, en plus, les deux femmes sont plus heureuses car elles se sentent reconnues. A un moment où la rupture était proche, leur relation s'est finalement améliorée.

Chacune a retrouvé son territoire : Geneviève, son territoire de nourrice qui assume le quotidien ; Sylvie, son territoire de maman qui prend les décisions.

Veillons en permanence à respecter le territoire de l'autre et à obtenir le respect de notre territoire.

L'art consiste à trouver le bon équilibre. Si notre interlocuteur a tendance à nous envahir, raccompagnons-le à la frontière avec un "message-je". Si, au contraire, il a tendance à se refermer sur lui-même, aidons-le à s'affirmer en utilisant les techniques d'écoute.

Ces problèmes de territoire sont encore plus vrais en entreprise. L'alternance entre affirmation et écoute permet à chacun de se sentir entendu et reconnu dans son rôle et ses responsabilités.

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Si on l'a dit dix fois, c'est qu'on ne l'a pas dit

Sylvie apprécie beaucoup Geneviève, la nourrice de sa fille. Pourtant, les deux femmes ne sont pas d’accord sur tout, loin s’en faut. Dès que la petite fille a le moindre bobo, Geneviève téléphone à Sylvie en lui demandant de venir chercher l’enfant pour la conduire d’urgence chez le médecin… Après s’être fait « prendre » une fois (elle est venue et, une heure plus tard, la petite était en pleine forme), Sylvie a demandé à Geneviève d’attendre un peu avant de s’affoler. Geneviève a obtempéré mais, à chaque nouveau bobo, à chaque poussée dentaire, re-belote, elle s’agite, téléphone, culpabilise la maman si elle ne vient pas immédiatement…

Sylvie est stressée par cette pression et un peu découragée, car elle a le sentiment d’avoir déjà abordé dix fois le sujet avec Geneviève… Elle se demande si elle ne ferait pas mieux de changer de nounou.

Quel est le besoin de Sylvie ? Quel est celui de Geneviève ?
Le premier point est la compréhension et l’acceptation mutuelle. Sylvie a peut-être eu dix fois, vingt fois, cette discussion avec Geneviève… mais sans doute n’a-t-elle pas exprimé son besoin assez clairement ou n’a-t-elle pas compris ceux de Geneviève. Quand nous n’exprimons pas clairement nos attentes, cela crée un vide, et les réactions de défense viennent combler ce vide.

Si on l’a dit dix fois, c'est qu’on ne l’a pas dit.

C'est justement quand on se sent au bord du clash qu’il faut émettre un "message-je" et faire l’exercice du changement de vitesse : les faits, les conséquences, ce que ça produit en moi.

Bien entendu, le processus peut s'appliquer pareillement en entreprise. Lorsque nous nous sentons agacés, découragés par quelqu'un à qui nous avons demandé dix fois la même chose en pure perte... Et l'attitude à adopter est la même : quand nous sommes au bord du clash, le message-je prend toute son efficacité !

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Sachons reconnaître un allié derrière un adversaire

Lorsque Thierry est arrivé à la tête de sa filiale, il a rencontré tous les responsables. Son premier entretien avec Michel, responsable du département informatique, s'est mal passé : Michel contredisait chaque propos de Thierry. Or ce dernier déteste qu'on le critique. Dès ce premier entretien, les deux hommes se sont affrontés assez violemment, et cela s'est reproduit au cours des entretiens suivants : "Tu passes ton temps à me critiquer, ça m'énerve", pense Michel. "Tu remets en cause mon autorité de patron, ça m'énerve", pense Thierry.

Les deux hommes ont vécu un certain temps sur cette mauvaise impression. Puis Thierry a pris conscience que Michel et lui se ressemblaient beaucoup. Ils veulent tous deux obtenir des résulats et de la reconnaissance pour ces résultats.

Lorsque Michel semble s'opposer à Thierry, il cherche en fait à vérifier si sa solution tient la route.
Et c'est vrai que le ton péremptoire employé par Thierry est agaçant et que Michel a beaucoup de mal à lui répondre sur un ton normal. Mais sur le fond, Michel n'a rien à lui reprocher et il et même plutôt content d'avoir enfin un patron qu'il sent capable de prendre les décisions qui s'imposent.

Dès que Thierry réalise que Michel est toujours le premier à mettre en oeuvre ses recommandations et à obtenir des résultats concrets, il change d'attitude. C'est Michel qu'il va voir dès qu'il se pose une question su un changement de processus ou d'organisation. C'est avec lui qu'il mène les opérations pilotes. Thierry est soulagé d'avoir un relais sur le terrain qui raisonne de la même manière que lui, et Michel est heureux d'avoir un relais dans la hiérarchie qui tient ses engagements et lui permet d'avancer en toute confiance. Ils se reconnaissent et s'apprécient mutuellement ; ils sont devenus alliés.

Ce n'est pas toujours les personnes avec lesquelles nous avons d'emblée les relations les plus faciles qui deviendront nos meilleurs alliés. Thierry est parvenu à décoder les réactions de son interlocuteur, il a identifié les aspects positifs liés à ses réactions épidermiques, il est parvenu à piloter ses propres réactions d'agacement et il est passé à l'écoute. C'est ainsi qu'il a pris la mesure des apports de Michel.

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Une incompatibilité viscérale

- Quelle que soit la difficulté de la situation, le plus important est d'avancer. Une première démarche, aussi limitée et prudente soit-elle, vaut mieux qu’un immobilisme prolongé.

- Il y a effectivement des moments où ce n'est pas la peine d'insister dans une voie… Il vaut mieux en changer, même si cela doit aboutir à une séparation.

- À partir du moment où nous restons dans une attitude d'ouverture et dans la recherche d'une solution satisfaisante pour toutes les parties, nous pouvons trouver des solutions à des problèmes qui paraissent a priori inextricables.

- Il y a des situations et des personnes ou, plus exactement, des modes de fonctionnement et des attitudes qui nous sont plus difficilement supportables que d'autres. Les attitudes pénibles pour nous ne sont pas forcément celles qui crispent nos interlocuteurs, et réciproquement.

- Ces réflexes sont profondément ancrés en nous et touchent à des sujets sensibles. En travaillant sur les problèmes relationnels concrets que nous rencontrons, nous approfondissons notre compréhension de nous-mêmes et sommes en mesure de venir à bout des freins et des obstacles qui nous pèsent le plus.

- Si nous ne voulons pas changer, c'est parce que les bénéfices que nous trouvons à être comme nous sommes nous semblent plus importants que ceux que nous obtiendrions si nous changions.

Le jour où nous prenons conscience des bénéfices importants que nous allons obtenir en changeant, l’impossible devient possible.

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