Trouver la juste pression

Comment savoir quel est le bon niveau de pression ? Comment mettre en oeuvre le bon niveau d'exigence ? Chacun rencontre des difficultés spécifiques liées à sa personnalité, à ses réactions de défense, à son expérience professionnelle, à son vécu personnel. Et le problème est toujours le même : comment mettre suffisamment de pression, sans en mettre trop ?

La nature a horreur du vide. Cette règle de physique est valable dans tous les domaines, y compris pour le fonctionnement des équipes. Plus nous avons de temps pour accomplir une activité, plus nous en prenons pour l'accomplir. En tant que managers, nous sommes condamnés à renforcer au maximum notre exigence pour être sûrs que notre équipe ne tourne pas en dessous de son régime. Il ne s'agit pas d'exploiter nos collaborateurs mais de permettre à l'équipe, à l'entreprise ou à l'organisation dont nous avons la responsabilité, de ne pas perdre son activité au profit de la concurrence.

En utilisant les techniques Gordon, vous allez pouvoir exprimer une exigence de plus en plus forte, tout en laissant vos collaborateurs exprimer les difficultés que leur pose cette exigence. Vous pouvez aller au bout de votre demande si vous êtes capables de laisser l'autre aller au bout de son argumentation. La recherche de solutions, en vue de satisfaire à la fois vos besoins et votre exigence ainsi que les besoins et contraintes de vos interlocuteurs, permet de déboucher sur des solutions innovantes et efficientes.

Finalement, prendre le taureau par les cornes, ce n'est pas aussi compliqué que ça en à l'air. C'est un savoir-faire à acquérir. Avec de l'entraînement et de l'expérience, nous acquérons des automatismes et nous n'y pensons plus.

Il en est de même pour tous les comportements manageriaux. Au bout de quelques temps, nous ne nous apercevons plus que nous avons modifié notre façon de communiquer. Nous sommes juste agréablement surpris de la façon dont se déroulent nos interventions.

« C'est si simple ! Comment ai-je pu prendre autant de temps pour mettre en oeuvre ce type d'attitudes ? »

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C'était impossible, et ils l'ont fait

Thomas est chef de projet dans le service de recherche et développement d’un fabricant de matériel militaire. Il vient de soumettre à sa hiérarchie la nouvelle version du système dont il a la responsabilité. Ses patrons, après avoir pris contact avec les clients, lui disent : « Ok pour lancer cette version, à condition que tu réduises ton délai de 50 % , ton budget de 40 % et que le coût de production de chaque pièce ne dépasse pas d'un tiers ce qu’elle coûtait auparavant. » Thomas travaille sur son dossier, il contacte son réseau, prend ses informations… Et malgré les réticences de certains collaborateurs, il dit « banco » à patrons.

Lorsqu’il annonce la nouvelle à son équipe, ses collaborateurs, loin de se réjouir, s’exclament : « Mais on n’y arrivera jamais… » Thomas, lui, n'a aucun doute. Comme vous pouvez l'imaginer, sa dominante est le repli.

Jean, son bras droit, n’y croit pas du tout. Il a beaucoup de lutte, et Thomas compte bien s’appuyer sur lui pour réussir l'incroyable challenge. C'est la combinaison de toutes les personnalités de l’équipe qui va leur permettre de réaliser ce qui semble impossible. Thomas, quant à lui, va apporter sa capacité à trouver le fil directeur, à identifier des chemins nouveaux, à innover en évitant les tensions. Cette manière de faire, c'est son talent à lui.

Il a profité de cette exigence forte de la part de ses responsables hiérarchiques pour obtenir des autorisations inédites ; en particulier, il a fait sous-traiter certaines parties du projet, ce qui n'avait jamais été fait. Et se sont ces  externalisations qui ont permis le respect des délais et des coûts.
Le système sera construit avec le budget et dans les délais impartis.

Toutes les personnes qui ont participé à ce projet en gardent un excellent souvenir, y compris ceux qui, au départ, y étaient farouchement opposés. Jean, le collaborateur ayant beaucoup de lutte, a participé pleinement à cette réussite, malgré son incrédulité initiale.

Les patrons de Thomas l'ont chaudement félicité. Ils ne pensaient pas que cela se passerait aussi bien. Le niveau d'exigence et de performance a très fortement monté, et pourtant tout le monde y a trouvé son compte.

Cet exemple met en lumière l'intérêt et le mode de fonctionnement des gens ayant beaucoup de repli. Ils travaillent de façon moins visible que beaucoup d'autres, ils font un travail de l'intérieur. C'est la bonne complémentarité avec des collaborateurs en lutte et en fuite qui leur permet de donner le meilleur d'eux-mêmes.

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Se passer le ballon

Dans l'entreprise dirigée par Benoît, certains problèmes sont en attente depuis plusieurs mois. Personne ne prend en charge les dossiers, et Benoît ne mandate pas réellement l'un ou l'autre de ses collaborateurs pour agir.

Cette entreprise a en effet une culture très consensuelle. Les personnes combatives, qui ont aussi leurs moments d'agressivité, sont mal vues. Elles dérangent et, au lieu de les promouvoir, on les met dans un placard.

Cette culture a bien entendu les qualités de ses défauts : les capacités d'adaptation de l'entreprise sont fortes, ainsi que sa convivialité et son relationnel clients.

Ce mode de fonctionnement consensuel est fréquent. Il se retrouve davantage dans les services administratifs des entreprises que dans les services commerciaux ou de production. Et il est également très fréquent dans les organisations non commerciales (adminsitrations, associations, etc.). Ce qui coince, dans les organisations de ce type, c'est quand elles sont obligées d'obtenir des résultats financiers ou opérationnels.

Comment faire bouger les choses dans une structure d'inertie, en particulier quand nous-même, manager, nous ne nous sentons pas doué pour prendre les problèmes à bras le coprs ? La meilleure solution consiste à s'appuyer sur des gens qui aiment et savent régler les problèmes.

Quand la force d'inertie est grande, il faut faciliter l'expression et la mise en responsabilité de personnes ayant une forte composante lutte ou fuite.

Le meilleur moyen pour mobiliser ces alliés potentiels consiste à les prendre dans le sens de leur état de défense dominant : parler à leur envie que les choses bougent, à leur besoin d'obtenir des résultats et à leur goût pour le "challenge".

Les meilleurs managers sont rarement des surhommes ; en revanche, ils connaissent bien et savent s'entourer de personnalités complémentaires. La seule façon de réussir consiste à maîtriser l'art du passage de ballons.

Connaître son rôle, connaître ses talents, connaître ses faiblesses, connaître les talents et les faiblesses des autres, savoir passer le ballon à celui qui sera le mieux placé et le plus compétent pour marquer le but.

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Les étapes du deuil

Lorsqu’un changement nous est imposé, il est souvent difficile de l’accepter. Même lorsque nous savons que la meilleure chose à faire consiste à affronter la situation nouvelle, nous avons bien du mal à le faire.

Personne ne peut passer d'un projet à un autre en claquant des doigts. Plus nous nous sommes investi sur un sujet, dans une relation, dans une manière de fonctionner, et plus il nous est difficile d’en changer. « J’ai toujours travaillé comme ça, et vous me demandez de changer ma manière de faire comme si tout ce que je fais depuis vingt ans n’avait aucune valeur… ! » « Depuis que je suis entré dans cette entreprise, je me bats contre les concurrents. Et maintenant, vous voulez que je fasse ami-ami avec eux… ? » « On me promet le poste de mon responsable hiérarchique depuis deux ans et finalement on le confie à quelqu'un de l'extérieur ! »

Pour mieux désamorcer les réactions générées par ces changements brutaux d’orientation, il est utile de connaître ce que les psychologues appellent les « six étapes du deuil ».

Voici les principales étapes du processus :

- le déni
- la révolte
- le sentiment de déprime
- la peur
- la phase de marchandage, avec soi-même, avec la situation, avec les autres
- l'acceptation

Le processus du deuil et ses différentes étapes sont expliqués plus en profondeur dans notre livre.
Nous vous invitons à vous y reporter. Car lorsque nous sommes bloqués, prendre conscience de la phase dans laquelle nous sommes constitue un premier pas vers son dépassement.

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Attaquons-nous aux faits, pas aux personnes

Henri est directeur financier d’une filiale d’un groupe de services. En pleine période budgétaire, il confie à Philippe, un jeune collaborateur, la mission de finaliser différents tableaux et de les transmettre au siège. Les tableaux sont partis alors que l'un d'eux comporte une grosse erreur. Henry a très envie de « pousser un coup de gueule » et d’exprimer violemment son énervement : «  C'est insupportable ! Tu ne pouvais pas vérifier ton tableau avant de l'envoyer ? Pourquoi te crois-tu toujours plus malin ? Mais comment ai-je pu te faire confiance… ? »

Ayant digéré les savoir-faire présentés plus haut,  Henri a plutôt choisi de s'exprimer de la façon suivante : « Je suis très agacé que le siège ait reçu des informations erronées de notre part. Cela nuit à la crédibilité de notre service et nous n'avons  pas besoin de ça en ce moment. »

S’attaquer aux faits et non aux personnes est un moyen efficace de relâcher la vapeur sans nuire au climat relationnel.

Concrètement, cela signifie que ce qui pose un problème à Henri, ce n'est pas Philippe personnellement, ce sont les conséquences de ses actes.

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Courage !

Quel que soit notre profil de personnalité, la tâche est ardue quand il s'agit d'affronter un obstacle.

Il faut rassembler beaucoup de courage, éviter de s'énerver, de se dérober ou de  se laisser abattre. Par définition, dès que nous nous attaquons à un objectif un peu ambitieux, la première chose qui surgit dans notre esprit, ce sont toutes les difficultés, les bonnes raisons de ne pas y arriver.

C'est dans ces moments-là que nous commençons à prendre pleinement conscience de l'importance de travailler sur soi, de piloter tous ces mouvements internes. Dans ces moments-là, les techniques du totem et de l'ancrage (voir nos articles sur ces sujets) sont particulièrement utiles pour chasser par une émotion positive, les émotions négatives qui se réveillent.

N'oublions pas que les réflexes de lutte, de fuite ou de repli face à un obstacle sont des réflexes de survie. Souvenez-vous que l'une des attitudes les plus efficaces par rapport à ces réflexes, c'est de les accueillir; pensez à la comparaison avec les arts martiaux : utiliser l'énergie naturelle qui monte en nous et l'orienter dans la direction souhaitée.

C'est normal d’éprouver de l’angoisse quand notre réflexe principal est la fuite ; c'est normal d'avoir envie de s'énerver quand notre réflexe principal est la lutte ; c'est normal de se sentir fatigué, découragé, quand notre réflexe principal est le repli.
Ces réflexes naturels sont là pour nous protéger, pour économiser notre énergie.

Face à nos impulsions internes, le réflexe à développer consiste, comme nous l'avons vu précédemment, à remercier notre crocodile et a lui dire : « Merci cher crocodile de m'avoir signalé le danger… je vais en profiter pour mettre en oeuvre les aspects positifs de ma personnalité ainsi que tout ce que j'ai appris dans le domaine de l'efficacité personnelle, relationnelle et managériale. Fais moi confiance, je m'y attelle ! »

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Luttons contre l'inertie

Par définition, à chaque fois que nous avons un problème, c'est que nous sommes confrontés à des forces qui vont dans une direction opposée à la nôtre. Si nous voulons réussir, il nous faut surmonter l'obstacle et remporter la victoire. A l'image des arts martiaux, apprenons à utiliser la force de l’adversaire. Il ne s'agit pas de se battre, mais d'atteindre nos objectifs.

Les résistances apparaissent dès que nous commençons à vouloir modifier la moindre règle. Nous en sommes tous conscients, les règles sont des gardes fous indispensables : elles sont la condition sine qua non pour gagner du temps, assurer la sécurité et éviter qu'on ne réinvente la roue chaque jour. Elles sont l'équivalent de nos réflexes et de nos automatismes. Comme eux, elles conviennent parfaitement en temps normal ; et, comme eux, elles nous font parfois faire des erreurs monumentales, masquant les problèmes et les dysfonctionnements.

Pour chacun d'entre nous, il y aura une stratégie plus efficace que les autres pour faire évoluer un système de règles et de procédures.

Pour Laurent et sa dominante lutte, la stratégie consistera vraisemblablement à transgresser certaines règles au moment où c'est nécessaire. Il aime provoquer et fait montre d'un esprit de contradiction bien affirmé. S’il obtient les résultats promis, personne ne lui en voudra d'être sorti des normes. Si ça ne marche pas, il saura se défendre.

Pour Céline et sa dominante fuite, la stratégie consistera souvent à trouver des solutions, imaginer des stratégies, négocier des alliances, obtenir des moyens auxquels les autres n'auraient jamais pensé. La difficulté sera d'éviter de se disperser. La meilleure solution : travailler en binôme avec quelqu'un qui l'aide à tirer le meilleur parti de ses capacités créatives.

Pour Hubert et tous les gens utilisant souvent le repli, la stratégie consiste à comprendre la logique, le fil directeur, la meilleure trajectoire, le moyen qui dérange le moins. Comment venir à bout de l'inertie quand on est soi-même dans le repli ? En identifiant les leviers et en trouvant des gens pour les mettre en oeuvre. Être utile, être efficace !

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