Jérôme et la motivation

> Jérôme est contrôleur de gestion dans la filiale distribution d’un grand groupe. Nous avons des contacts réguliers avec lui dans le cadre d’une opération de remobilisation du personnel. Ce jour-là, nous le trouvons très abattu. Du fait d’une mauvaise conjoncture, les résultats se sont à nouveau dégradés ce mois-ci. Pour des raisons de réductions budgétaires, il n’a pas obtenu l’autorisation de suivre la formation longue qu’il demande depuis deux ans. Il a appris que le patron de la filiale venait d’être nommé à un autre poste, alors qu’il s’entendait bien avec lui et qu’il le considérait comme l’un des rares pouvant mener à bien le redressement entamé. Pour couronner le tout, les évolutions d’organisation en cours ont de fortes chances d’aboutir à la suppression du poste qu’il souhaitait obtenir !

Il en a ras-le-bol. Il a l’impression d’avoir travaillé avec acharnement pendant plusieurs années, sans être en mesure de récolter les fruits auxquels il pouvait prétendre. Il ressent à la fois une grande fatigue et un sentiment d’injustice…

Un tel enchaînement de mauvaises nouvelles entraîne des réactions chez celui ou celle qui en fait les frais. Les réactions sont différentes selon notre personnalité : pour certains ce sera de la fébrilité, pour d’autres ce sera de la colère, pour d’autres enfin de l’abattement…

Nous avons beaucoup travaillé sur les phénomènes de motivation et de démotivation.

En nous appuyant sur les travaux de plusieurs psychologues, et principalement sur ceux d’un Américain, Victor Vroom, nous avons identifié trois axes majeurs sur lesquels travailler pour maintenir ou renforcer notre motivation :

> 1er axe, « Qui je suis ? » Et en particulier, quels sont mes points forts et comment les développer… mais, également, quels sont mes points faibles et comment en minimiser l’impact ?) C’est ce que nous avons vu dans le chapitre précédent.

> 2e axe, « Où je vais ? Quel est mon projet à court, moyen et long terme ? De quoi ai-je vraiment envie ? »

> 3e axe, « Comment j’y vais ? » C'est la question des étapes intermédiaires, des moyens à mettre en œuvre pour venir à bout des obstacles.

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Sachons reconnaître un allié derrière un adversaire

Lorsque Thierry est arrivé à la tête de sa filiale, il a rencontré tous les responsables. Son premier entretien avec Michel, responsable du département informatique, s'est mal passé : Michel contredisait chaque propos de Thierry. Or ce dernier déteste qu'on le critique. Dès ce premier entretien, les deux hommes se sont affrontés assez violemment, et cela s'est reproduit au cours des entretiens suivants : « Tu passes ton temps à me critiquer, tu me dis systématiquement des trucs que j'aurais dû faire et que je n'ai pas fait, ça m'énerve », pense Michel. « Tu dis non à chacune de mes
recommandations, tu remets en cause mon autorité de patron, ça m'énerve», pense Thierry.

Les deux hommes ont vécu un certain temps sur cette mauvaise impression ; et puis Thierry a réfléchi ; il a pris conscience que Michel et lui se ressemblaient beaucoup. Ils veulent tous deux que l'entreprise tourne, obtenir des résultats et de la reconnaissance pour ces résultats. Lorsque Michel semble s'opposer à Thierry, il ne dit pas « non » pour faire barrage : il cherche simplement à vérifier si sa solution tient la route. Quant à Michel... Eh bien, c'est vrai que le ton péremptoire employé par Thierry est agaçant et que Michel a beaucoup de mal à lui répondre sur un ton normal. Mais, sur le fond, il n'a rien à lui reprocher. Il est même plutôt content d'avoir enfin un patron qu'il sent capable de prendre les décisions qui s'imposent.

Dès que Thierry réalise que Michel est toujours le premier à mettre en oeuvre ses recommendations et à obtenir des résultats concrets, il change d'attitude. C'est Miche qu'il va voir dès qu'il se pose une question sur un changement de processus ou d'organisation. C'est avec lui qu'il mène les opérations
pilots. Thierry est soulagé d'avoir un relais sur le terrain qui raisonne de la même manière que lui, et Michel est heureux d'avoir un relais dans la hiérarchie qui tient ses engagements et lui permet
d'avancer en toute confiance. Ils se reconnaissent et s'apprécient mutuellement ; ils sont devenus alliés.

Ce n'est pas toujours les personnes avec lesquelles nous avons d'emblée les relations les plus faciles qui deviendront nos meilleurs alliés. Thierry est parvenu à décoder les réactions de son interlocuteur, il a identifié les aspects positifs liés à ses réactions épidermiques, il est parvenu à piloter ses propres réactions d'agacement et il est passé à l'écoute. C'est ainsi qu'il a pris la mesure des apports de Michel.

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Créons une base culturelle commune

Pour consolider le premier niveau de confiance mis en place par le débriefing du diagnostic, l'étape suivante consiste à permettre à chacun de s'exprimer sur sa conception des choses : relations entre les gens, définition du management, valeurs.

C'est bien de valeurs dont il s'agit, même si le mot est rarement lâché.

Cet aspect des choses est d'autant plus important dans l'équipe de Richard que la différence culturelle avec ses collaborateurs est très forte.
Du fait de ses talents de redresseur, Richard a eu l'occasion d'intervenir dans des contextes difficiles.
Les membres de son équipe ont une expérience plus monolithique. Le site a été managé pendant longtemps dans une culture très directive. On faisait ce que le chef demandait, ni plus ni moins, toute autre attitude pouvant être sanctionnée. Avec l'arrivée de Richard, les deux cultures se confrontent brutalement. Des ajustements sont indispensables.

Pour les aider à réfléchir, nous avons posé la question : "Pour vous, qu’est-ce qu’un manager idéal ?" Chacun a donné sa vision et les valeurs qu’il essaie de mettre en pratique dans sa gestion des hommes.
Richard s'est aussi exprimé. Nous avons mené cette activité sous forme d'un brainstorming décontracté et ludique. Les échanges ont été nombreux et positifs.
Puis, nous leur avons demandé de sélectionner et de hiérarchiser, parmi toutes les valeurs énoncées, celles qu'ils voulaient mettre en place. Ils ont voté… Les points qui sont ressortis étaient très proches des valeurs que voulait faire partager Richad. Ecoute, exigence, respect des engagements et des objectifs étaient bien entendu présents. Est-ce vraiment un hasard ? Richard n'a pas eu à imposer son point de vue, il est juste en phase avec les attentes des salariés d'aujourd'hui.

Ils se sont aperçus qu'au-delà des différences d'expériences, leurs valeurs humaines se rejoignaient. En deux jours, beaucoup de barrières et d'incompréhensions ont disparu. Tout monde est beaucoup plus en phase. Richard se sent mieux compris et c'est tout à fait réciproque.

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C'était impossible, et ils l'ont fait

Thomas est chef de projet dans le service de recherche et développement d’un fabricant de matériel militaire. Il vient de soumettre à sa hiérarchie la nouvelle version du système dont il a la responsabilité. Ses patrons, après avoir pris contact avec les clients, lui disent : « Ok pour lancer cette version, à condition que tu réduises ton délai de 50 % , ton budget de 40 % et que le coût de production de chaque pièce ne dépasse pas d'un tiers ce qu’elle coûtait auparavant. » Thomas travaille sur son dossier, il contacte son réseau, prend ses informations… Et malgré les réticences de certains collaborateurs, il dit « banco » à patrons.

Lorsqu’il annonce la nouvelle à son équipe, ses collaborateurs, loin de se réjouir, s’exclament : « Mais on n’y arrivera jamais… » Thomas, lui, n'a aucun doute. Comme vous pouvez l'imaginer, sa dominante est le repli.

Jean, son bras droit, n’y croit pas du tout. Il a beaucoup de lutte, et Thomas compte bien s’appuyer sur lui pour réussir l'incroyable challenge. C'est la combinaison de toutes les personnalités de l’équipe qui va leur permettre de réaliser ce qui semble impossible. Thomas, quant à lui, va apporter sa capacité à trouver le fil directeur, à identifier des chemins nouveaux, à innover en évitant les tensions. Cette manière de faire, c'est son talent à lui.

Il a profité de cette exigence forte de la part de ses responsables hiérarchiques pour obtenir des autorisations inédites ; en particulier, il a fait sous-traiter certaines parties du projet, ce qui n'avait jamais été fait. Et se sont ces  externalisations qui ont permis le respect des délais et des coûts.
Le système sera construit avec le budget et dans les délais impartis.

Toutes les personnes qui ont participé à ce projet en gardent un excellent souvenir, y compris ceux qui, au départ, y étaient farouchement opposés. Jean, le collaborateur ayant beaucoup de lutte, a participé pleinement à cette réussite, malgré son incrédulité initiale.

Les patrons de Thomas l'ont chaudement félicité. Ils ne pensaient pas que cela se passerait aussi bien. Le niveau d'exigence et de performance a très fortement monté, et pourtant tout le monde y a trouvé son compte.

Cet exemple met en lumière l'intérêt et le mode de fonctionnement des gens ayant beaucoup de repli. Ils travaillent de façon moins visible que beaucoup d'autres, ils font un travail de l'intérieur. C'est la bonne complémentarité avec des collaborateurs en lutte et en fuite qui leur permet de donner le meilleur d'eux-mêmes.

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Attaquons-nous aux faits, pas aux personnes

Henri est directeur financier d’une filiale d’un groupe de services. En pleine période budgétaire, il confie à Philippe, un jeune collaborateur, la mission de finaliser différents tableaux et de les transmettre au siège. Les tableaux sont partis alors que l'un d'eux comporte une grosse erreur. Henry a très envie de « pousser un coup de gueule » et d’exprimer violemment son énervement : «  C'est insupportable ! Tu ne pouvais pas vérifier ton tableau avant de l'envoyer ? Pourquoi te crois-tu toujours plus malin ? Mais comment ai-je pu te faire confiance… ? »

Ayant digéré les savoir-faire présentés plus haut,  Henri a plutôt choisi de s'exprimer de la façon suivante : « Je suis très agacé que le siège ait reçu des informations erronées de notre part. Cela nuit à la crédibilité de notre service et nous n'avons  pas besoin de ça en ce moment. »

S’attaquer aux faits et non aux personnes est un moyen efficace de relâcher la vapeur sans nuire au climat relationnel.

Concrètement, cela signifie que ce qui pose un problème à Henri, ce n'est pas Philippe personnellement, ce sont les conséquences de ses actes.

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Revenons aux faits

Il est important pour les managers de vérifier les informations qui leur parviennent des niveaux hiérarchiques en dessous.

Depuis plusieurs mois, dans un atelier industriel de galvanisation, les dirigeants tentent de lancer un processus de responsabilisation censé donner plus d’autonomie aux équipes. Des grèves à répétition ont lieu et ils se demandent si leur décision n'en est pas à l'origine.

Pour donner une dernière chance à leur projet, ils nous demandent d’aller vérifier auprès des opérateurs et de la maîtrise. Les managers nous ont prévenus : « Les opérateurs sont complètement démotivés. Les choses bougent trop vite, on leur en demande trop et ils ne sont plus prêts à aucun effort. »

Sur place, nous trouvons au contraire des personnes très concernées par les problématiques de leur entreprise, bien au fait des contraintes économiques.

Quant au processus de responsabilisation proposé par la direction, loin d'y être opposés, ils sont plutôt partisans d'accélérer le processus. Alors pourquoi ces mouvements sociaux ? « Si nous faisons la grève, c'est pour être écoutés ! »

Nous apprenons alors que ce site connaissait des difficultés importantes en termes de qualité, de sécurité et de productivité ; André, un nouveau directeur, a été nommé deux ans auparavant pour redresser la situation. Il a fait un excellent travail. Il s’est engagé à fond, a stimulé les équipes et les chefs d'équipes, a fait bouger les choses sur le terrain... Ce faisant, il a très fréquemment court-circuité les managers de proximité, et sans le vouloir, a contribué à les décrédibiliser.

Quand les opérateurs veulent obtenir quelque chose, en passant par la voie hiérarchique « normale », cela prend  un temps fou pour des résultats médiocres. S’ils passent par les syndicats, en revanche, leurs délégués ont une voie d'accès directe vers André et obtiennent des résultats beaucoup plus rapidement.

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Les facettes d'une même réalité

Au cours d'un séminaire de comité de direction, l'un des managers, Jacques, exprime son agacement : « Un problème que j'aimerais régler au plus vite, c’est le cas de Lucie, notre assistante. Cette femme est vraiment nulle. Il faut s'en débarrasser ! » Plusieurs de ses collègues renchérissent : « Je suis d'accord avec toi, moi aussi je n’ai que des problèmes avec elle.»

Le consultant intervenant auprès de cette équipe de direction n'a aucun a priori sur Lucie. Il ne sait pas qui a raison et qui a tort, il souhaite juste passer d'une discussion centrée sur les émotions et les jugements à une discussion basée sur des faits précis. Il sait par expérience qu'il y a souvent un écart important entre les faits et leur interprétation. Il demande donc à Jacques de lui en dire plus : « Il est possible que la meilleure décision soit de négocier le départ de cette personne ou de la faire évoluer. Mais, avant, j'aimerais que vous m'expliquiez ce qu'elle a fait pour susciter votre exaspération. »

« L’autre jour, un de nos gros clients me téléphone : il a un problème avec l'une de nos livraisons et est vraiment énervé. J'appelle Lucie par l'interphone et lui demande de m’apporter le dossier de ce client. Elle n'a même pas été capable de m'apporter le bon dossier ! C'est quand même incroyable de faire des bourdes pareilles, au niveau où elle est payée. »

À ce moment-là, se tournant vers lui, intervient un autre membre du comité de direction : « Ca ne s’est pas tout à fait passé comme ça… Tu étais toi-même très énervé, et quand tu as appelé Lucie par l'interphone tu criais et tu l'a vraiment bousculée. » De fil en aiguille, Jacques et ses collègues se rendent compte qu'ils ont des comportements très affirmés et parfois cassants avec Lucie ; et quand leur ton monte, elle perd ses moyens.

En continuant à évoquer le cas de cette assistante, les participants s’aperçoivent que ce manque de résistance face à l'agressivité a des contreparties à la fois agréables et utiles. Lucie est beaucoup plus diplomate que l'assistante qu'ils avaient auparavant, elle est plus souple et elle apporte beaucoup d'intelligence dans la façon dont elle gère les dossiers…

A l’issue de cette discussion, non seulement ils décident de la garder, mais ils conviennent d'être plus attentifs à la façon dont ils se comportent avec elle… Le résultat se voit très vite : les problèmes « d'incompétence » de Lucie disparaissent comme par enchantement. Au contraire, sa finesse et son savoir-faire relationnel complètent bien le côté fonceur et un peu brutal de ses managers.

Par la suite, le consultant a l'occasion de rencontrer Lucie et de recueillir sa version de l’histoire… « Je savais qu’il me trouvait nulle. A chaque fois qu’il s’adressait à moi, il prenait un air excédé ou impatient. Le jour où il m’a demandé de lui apporter ce fameux dossier, il m’a presque aboyé dessus. Je n’ai pas compris de quel client il s’agissait et je n’ai pas osé le faire répéter… J’ai pris, parmi les dossiers en cours, celui dont le nom ressemblait à ce qu’il avait dit. A sa tête, j'ai vu que ce n'était pas le bon, j'en étais malade, et je n'ai pas dormi de la nuit. Le lendemain je n'avais qu'une envie : donner ma démission ; mais je ne pouvais pas me le permettre.  C'était d'autant plus difficile à supporter que le directeur avec lequel je travaillais précédemment passait tous les jours cinq minutes pour faire le point avec moi, moyennant quoi tout se passait très bien. Je me sentais autonome, j'avais plaisir à venir le matin, et il me disait à quel point il était satisfait du travail que je faisais pour lui. Heureusement, depuis le séminaire, les choses ont changé. Jacques est plus calme et moi, je me sens bien plus efficace. »

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Quand deux ennemis fusionnent... (2/2)

Au coeur de la méfiance, il y a la peur de l'autre.

Dans le cas des équipes managées par Denis, cette peur était solidement argumentée : depuis des années, il y avait au sein de leur entreprise respective un consensus pour entretenir l'idée que l'autre, c'était l'ennemi. A l'annonce de la fusion, cela a été la panique à bord : "Va-t-il me piquer ma place ? Il m'a fait des crasses et je lui en ai faites aussi. Pourquoi cela s'arrêterait-il aujourd'hui ?"

Derrière la peur de l'autre se cache aussi la peur de soi-même : peur de perdre ce que l'on a, de ne pas être à la hauteur, de ne pas pouvoir travailler avec l'autre, de ne pas être assez compétent, de ne
pas être suffisamment reconnu... Un changement important, telle une fusion, va exacerber ces craintes et ces doutes.

Nous avons donc d'abord travaillé sur des exercices permettant la découverte de l'autre et de ses hobbies pour susciter la curiosité et l'étonnement. Puis nous avons fait un travail sur l'écoute, l'affirmation et la résolution de problèmes à partir des techniques Gordon. Nous avons tiré partie de ces outils pour renforcer les relations de confiance, construire un nouveau style de management et,
plus généralement, un nouveau style de relations aux autres. Nous voulions faire en sorte que la confiance qui s'instaurait puisse se diffuser dans l'ensemble des deux entreprises.

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Quand deux ennemis fusionnent... (1/2)

Denis, un manager appartenant à un grand groupe alimentaire, vient d'être chargé de la fusion de deux entreprises installées en province. L'une appartient au groupe depuis plusieurs années, l'autre vient d'être rachetée. Ces deux entreprises sont concurrentes depuis toujours ; elles sont habituées à se prendre des parts de marché, à élaborer des stratégies l'une contre l'autre. Lorsqu'ils participent à des foires et salons professionnels, leurs salariés s'ignorent volontairement.

Maintenant, les deux entreprises vont faire partie d'une même entité et les collaborateurs vont devoir apprendre à travailler ensemble.

La nouvelle entité comprend 60 managers et chefs d'équipe. Après discussion avec Denis et les responsables des ressources humaines, nous avons décidé de monter une formation au management pour l'ensemble de l'encadrement. L'objectif consistait :
- à mener une opération de type "team building" ;
- à apporter des bases managériales et culturelles communes
- à éviter le côté "one shot" qu'ont certaines opérations de cohésion, en apportant des techniques et des savoir-faire qui perdurent.

Nous avons réparti les managers en groupes que nous redistribuons différemment à chaque session afin que tous les managers se connaissent.  Au début, les gens sont arrivés à cette formation avec beaucoup de méfiance envers les participants de l'autre entreprise.

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Les syndicats

Jean-Marc dirige une filiale, qu’il est chargé de redresser, dans le secteur du nettoyage industriel. Les relations avec les représentants syndicaux sont tendues et les négociations dures. Elles coûtent cher en temps et en énergie. Ces relations syndicales représentent une difficulté sérieuse dans le cadre du redressement de la société.

La première tâche à laquelle s’est attaqué Jean-Marc a été d’instaurer des relations équilibrées avec les syndicats. Il a également été très ferme sur ses besoins : il a expliqué et répété qu'il ne pourrait être à l'écoute de leurs demandes si lui-même ne se sentait pas écouté dans ses propres demandes. Il a expliqué et répété qu'il reconnaissait leur rôle et qu'il appréciait d’avoir en face de lui des gens solides. Il ne s'agissait pas pour lui de s'imposer à leur détriment mais de construire des relations
équilibrées, qui lui permettent de faire son travail de directeur, et à eux d'avoir accès à son bureau aussi souvent qu'ils en auraient besoin.

Pour développer un dialogue plus authentique, il a utilisé l'alternance entre exigence et respect : exigence par rapport à son poste et à ses objectifs ; respect des personnes, des familles. Il leur a rappelé leur objectif commun : faire en sorte que la société continue à fournir du travail et des rémunérations au nombre le plus important de collaborateurs, dans le respect d'une bonne rentabilité qui seule peut garantir l'avenir.

« Si j'avais carte blanche, voilà ce que je ferais » : c'est son expression favorite pour exprimer des choses qui lui tenaient à cœur. Cela signifie qu'il est conscient des difficultés et des contraintes qui pèsent sur la filiale ; cela signifie aussi aux gens en face de lui, et en particulier aux représentants syndicaux, qu'il reconnaît et respecte leur pouvoir. Cette expression lui permet en même temps d'exprimer le fond de sa pensée.

Ainsi, Jean-Marc est parvenu à faire des choses que tout le monde pensait irréalisables et en particulier :

- Le redressement des problèmes de satisfaction des clients ;

- La mise en place d’une nouvelle organisation ne suscitant qu’une seule journée de grève, alors que ses patrons pensaient que cela prendrait un an, avec de l’agitation sociale ;

- La mise en place d’un nouveau style de management donnant plus de responsabilités aux différents niveaux sur le terrain.

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La cascade des conséquences

Daniel se bat depuis plusieurs mois pour redresser le site industriel dont il a la responsabilité. Il lutte contre l’inertie du système, il bouscule ses collaborateurs, les représentants syndicaux, sa propre hiérarchie, pour obtenir les moyens nécessaires. Les résultats se sont redressés et le site est sur le point de sortir de la crise… La situation commençait à vraiment s’améliorer, jusqu’à cette réunion syndicale où l'un de ses patrons, agacé, lui a dit devant tout le monde : « Arrête de jouer au con ».

Daniel reçoit cette remarque comme une gifle. Il a entendu le désaveu public de celui dont il attend le plus la reconnaissance. Il a entendu aussi : « Arrête de braver les règles et le système ; arrête de nous casser les pieds avec tes initiatives ! »
A la suite de cette réunion, Daniel est révolté et profondément démotivé. Le chemin qu’il a suivi jusqu’à présent est bloqué. Il n’a plus l’autorisation tacite de remettre en cause les procédures du groupe. Mais il refuse de se laisser abattre. La solution qu’il trouve : passer en sous-marin. Continuer à faire bouger les choses par la négociation et les contacts personnels, mais surtout ne plus attaquer les problèmes frontalement, puisqu’il n’est pas sûr d’être soutenu par ses responsables hiérarchiques.

Peu de temps après, les difficultés s’accumulent de nouveau sur tous les fronts : des tensions sociales réapparaissent, un accident mortel a lieu dans la division ; l’implantation d'une nouvelle machine se passe mal, entraîne des retards dans les livraisons et de nouvelles tensions avec les clients, ainsi que des difficultés d’approvisionnement et,  pour finir, une grève dure ! La situation sociale n’est plus contrôlable… Au bout de quelques mois, le site recommence à subir des pertes importantes.

Quel a été l’impact de cette réflexion prononcée sous le coup de l’agacement ? Daniel aurait-il été capable de faire face à l’enchaînement des difficultés qui se sont produites au cours des mois qui ont suivi ? Nul ne le sait. Ce qui est vraisemblable néanmoins, c’est qu’en jouant un jeu d’équipe, en se serrant les coudes, les performances auraient été meilleures et le niveau de stress moins important.

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Sachons reconnaître un allié derrière un adversaire

Lorsque Thierry est arrivé à la tête de sa filiale, il a rencontré tous les responsables. Son premier entretien avec Michel, responsable du département informatique, s'est mal passé : Michel contredisait chaque propos de Thierry. Or ce dernier déteste qu'on le critique. Dès ce premier entretien, les deux hommes se sont affrontés assez violemment, et cela s'est reproduit au cours des entretiens suivants : "Tu passes ton temps à me critiquer, ça m'énerve", pense Michel. "Tu remets en cause mon autorité de patron, ça m'énerve", pense Thierry.

Les deux hommes ont vécu un certain temps sur cette mauvaise impression. Puis Thierry a pris conscience que Michel et lui se ressemblaient beaucoup. Ils veulent tous deux obtenir des résulats et de la reconnaissance pour ces résultats.

Lorsque Michel semble s'opposer à Thierry, il cherche en fait à vérifier si sa solution tient la route.
Et c'est vrai que le ton péremptoire employé par Thierry est agaçant et que Michel a beaucoup de mal à lui répondre sur un ton normal. Mais sur le fond, Michel n'a rien à lui reprocher et il et même plutôt content d'avoir enfin un patron qu'il sent capable de prendre les décisions qui s'imposent.

Dès que Thierry réalise que Michel est toujours le premier à mettre en oeuvre ses recommandations et à obtenir des résultats concrets, il change d'attitude. C'est Michel qu'il va voir dès qu'il se pose une question su un changement de processus ou d'organisation. C'est avec lui qu'il mène les opérations pilotes. Thierry est soulagé d'avoir un relais sur le terrain qui raisonne de la même manière que lui, et Michel est heureux d'avoir un relais dans la hiérarchie qui tient ses engagements et lui permet d'avancer en toute confiance. Ils se reconnaissent et s'apprécient mutuellement ; ils sont devenus alliés.

Ce n'est pas toujours les personnes avec lesquelles nous avons d'emblée les relations les plus faciles qui deviendront nos meilleurs alliés. Thierry est parvenu à décoder les réactions de son interlocuteur, il a identifié les aspects positifs liés à ses réactions épidermiques, il est parvenu à piloter ses propres réactions d'agacement et il est passé à l'écoute. C'est ainsi qu'il a pris la mesure des apports de Michel.

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Partager les objectifs : le cas de Christophe

Dans le cas de Christophe, patron d'une petite entreprise de services, cette difficulté à identifier les objectifs prioritaires de l'équipe et de chacun est évoquée par tous.

Pris par la pression du quotidien, lui et ses collaborateurs ne parviennent pas à prendre les quelques heures nécessaires pour préciser les grandes missions de leur poste, les objectifs qui y sont rattachés et la coordination de ces objectifs par rapport aux objectifs de l'équipe. Ce travail de structuration est toujours délicat, et seule l'exigence du manager à obtenir des résultats sur ce plan permet de le mener à bien.

Nous  recommandons à Christophe d'obliger ses collaborateurs à faire ce travail, quitte à les bloquer pendant un jour ou deux dans le cadre d'un séminaire et à passer pour un casse-pieds.

C'est ce qu'il a fait ; au bout de quelques semaines, aprè avoir pris conscience qu'ils ne progresseraient pas suffisamment vite par eux mêmes, nous avons organisé avec lui un séminaire sur le thème « gestion du temps et structuration des objectifs ». Les membres de son équipe ont reconnu que les gains de temps réalisés par la suite ont largement rentabilisé les investissements en temps et en argent qu'ils y avaient consacrés.

Quel que soit notre mode de fonctionnement, nous avons besoin d'obtenir des résultats, de nous sentir utiles. Si nous sommes capable de voir l'impact de notre travail sur les résultats de l'ensemble, notre motivation en sera accrue.

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Fixons les règles du jeu

Richard va exprimer, devant son équipe, ses points forts, ses limites et les règles d'écoute, d'assertivité, de recherche de solutions sans perdant qu'il souhaite voir respecter, y compris par lui-même. Compte tenu du fait qu'il les aura énoncées devant son équipe, ces règles s'imposeront naturellement.

Pour aller dans ce sens, il exprime son « credo » : « Je suis là pour faire grandir les gens et les systèmes. Mon rôle consiste à vous aider et  à redresser le site ; pas à casser les gens. Je sais que par moments je vous apparaîtrai tendu et désagréable ; et ce n'est pas mon envie profonde. Je suis d'accord pour que vous m'aidiez à corriger le tir. Comme vous, j'ai des qualités et les défauts, ce n'est pas en nous critiquant les uns les autres que nous réussirons mais en nous soutenant et en nous complétant.»

Richard s'exprime également sur l'attitude qu'il aura si un membre de son équipe ne parvient pas à mener à bien sa mission. Il s'agit en effet du frein principal à l'engagement et la prise de risque d'une partie de ses collaborateurs :

- Je vous promets que si quelqu'un ne fait pas son job, on en parlera ensemble ; nous mettrons en place tous les moyens nécessaires pour améliorer la situation (interventions en binôme avec moi, actions de formation etc.)

- Et si les résultats ne sont toujours pas là ?

- Si ça ne marche vraiment pas, on fera de nouveau le point. Si l'un d'entre vous ne réussissait pas à tenir son job,  je l'aiderais à trouver un nouveau poste qui lui convienne mieux. Mais personne ne sera « cassé » à l’intérieur de ce Codir, je m'y engage formellement.

Ces échanges apportent un grand soulagement. Bien entendu, chacun attend que les actes viennent confirmer ces propos.

Ce séminaire sera souvent cité comme l'un des moments clés de la constitution de l'équipe. Le regard de plusieurs de ses collaborateurs a changé, ils étaient sur la défensive et avaient bien l'intention d'y rester le temps de voir ce qui allait se passer. Au fur et à mesure des semaines, ils ont observé la cohérence entre le discours de Richard et ses comportements et ont pu lui faire confiance.

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Florence et la réunion de marketing

> Florence, l’assistante du département marketing, a passé la journée à recevoir les demandes et doléances de chacun pour l’organisation de la réunion mensuelle : « J’arriverai avec une demi-heure de retard » ; « J’ai un conflit d’agenda… » ; « Je n’ai rien préparé, tu peux me faire les transparents ? » Elle s’est mise en quatre pour tout organiser et a l’impression que tout le monde se fiche de cette réunion, pourtant proposée par le responsable du département.

Sa colère monte pendant tout l’après-midi ; à 17 heures, horaire prévu de la réunion, elle est à cran. Elle aussi a envie de trouver une bonne excuse pour se défiler : qu’ils se débrouillent après tout ! C’est toujours aux mêmes qu’incombent les tâches ingrates, et ce sont d’autres qui en recueillent les lauriers. Elle a envie de tous les envoyer balader. C’est plus fort qu’elle, et, en même temps, elle sait que cet accès de mauvaise humeur, s’il éclate, va rendre inutile tout son dévouement. Quel gâchis si elle explosait, comme elle en a pourtant redoutablement envie… !

Comment peut-elle reprendre le contrôle de ses réactions ?

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Georges doit remotiver son service

> Georges travaille dans une entreprise de transport. Il est l’un des principaux managers dans un service de 250 personnes, en charge des services administratifs et financiers. Une étude menée au sein du service a montré une faible motivation et beaucoup de résistance aux changements. Georges est chargé par le directeur du service de faire évoluer cette situation, sans pratiquement aucun moyen financier additionnel. Le seul moyen d’y parvenir consiste à jouer un rôle de coach interne. Il nous a demandé de l’aider à réussir ce challenge : il sent qu’en travaillant sur lui et en s’appuyant sur nos concepts, nos savoir-faire et notre soutien, il pourra être plus efficace.

Les difficultés qu’il rencontre sont classiques : comment faire passer son message aux collaborateurs, comment les motiver, comment renforcer le niveau d’exigence, comment mieux gérer les tensions et les conflits, comment faciliter les changements ? Sa carrière n’est pas en jeu, l’existence du service non plus. Son patron et lui-même sont simplement conscients que le service peut faire beaucoup mieux que ce qu’il faisait jusqu’à présent, et avec beaucoup moins de pénibilité pour chacun.

Nous avons aidé Georges à prendre conscience de ses points forts, de ses qualités spécifiques, de ses objectifs ; nous l’avons aidé à mieux connaître ses limites et à mieux les gérer. Le mode de fonctionnement de Georges est une combinaison de repli et de fuite. Nous l’avons aidé à prendre confiance en ses qualités de visionnaire et de médiateur. Il n’a pas son pareil pour créer un climat harmonieux, et donc plus efficace. Il a vu à quel point les collaborateurs et les managers de proximité ont confiance en lui et dans la démarche qu’il est en train de mettre en œuvre. Cette dynamique lui a donné beaucoup d’énergie.

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Jean, François et Marina

> Jean est directeur industriel dans l’une des filiales d’un grand groupe. Ce jour-là, il expose les principaux axes de la stratégie devant l’ensemble des salariés de l’établissement. Les délégués syndicaux sont présents. Les questions fusent, les mains se lèvent, Jean est plusieurs fois interrompu dans son exposé. À un moment, exaspéré, il ne peut s’empêcher de rabrouer un représentant du personnel. Ses paroles cassantes provoquent une réponse agressive de son interlocuteur. Furieux, Jean hausse le ton et lui assène « les mots qui tuent ». L’autre baisse la tête, se tait. Un silence gêné s’abat sur la salle. Jean sait très bien que cette attitude va avoir des répercussions négatives, mais sa réaction a été plus forte que lui : quand il se sent agressé, il se défend très fort. Il dira plus tard qu’il a eu l’impression d’écraser son interlocuteur contre le mur…

> François, expert dans le domaine de l’optique, part en mission avec des collègues et leur « grand chef ». Il est très content de cette occasion de mieux rencontrer son patron. Ils sont anciens de la même école d’ingénieurs, et cette mission sera pour François l’opportunité de mettre en valeur sa contribution au sein de l’équipe. Tout au long du voyage, cependant, il est tétanisé à chaque fois qu’il se trouve à proximité de son patron. Il reste muet en sa présence. Ses collègues, eux, n’ont aucun problème pour échanger avec leur supérieur hiérarchique et se mettre en valeur de façon très naturelle. Certains pensent de François qu’il pourrait faire un minimum d’efforts sur le plan relationnel. Ceux qui le connaissent mieux sont désolés pour lui : « Quand va-t-il enfin guérir de sa timidité ? »

> Marina, chef de publicité dans un groupe de presse, est en rendez-vous avec sa chef chez un client potentiel, un « prospect chaud ». Pour impressionner leur interlocuteur et remporter le contrat, elle n’hésite pas à se mettre en avant ; elle va jusqu’à divulguer des informations sur un autre annonceur. Le prospect semble emballé, charmé. De retour au bureau, Marina subit les remontrances de sa responsable. Comment a-t-elle pu parler aussi inconsidérément ? Si le client apprend qu’elle a divulgué des informations confidentielles, le journal risque de perdre le budget ! Piteuse, Marina baisse les épaules… La veille encore, en plaisantant, son fiancé l’a traitée de gaffeuse devant tous leurs amis.

Jean, François et Marina n’ont pas choisi ce qui leur arrive. Ce ne sont pas des gens bizarres ou différents des autres : chacun d’entre nous a, parfois, l’impression de déraper. Ces réactions sont automatiques, inhérentes au fonctionnement de tout être humain. Seuls ceux d’entre nous qui avons déjà travaillé sur nous-mêmes ont pu les modifier ou y mettre des bémols.

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Réactions émotionnelles et dérapages

Voici quelques situations abordées dans le livre :

Juliette est éditrice. Elle est submergée par Mélanie, un auteur qui l'appelle tous les deux jours. Que peut elle faire pour ne plus se laisser envahir tout en gardant de bonnes relations avec elle ?

Georges est responsable administratif et financier d'un département de 250 personnes il est chargé par son directeur de renforcer la motivation des collaborateurs du département et de réduire les résistances aux changements dont ils font preuve. Comment va-t-il s'y prendre ?

Sylvie est responsables ressources humaines, elle agace souvent son responsable hiérarchique et peut s'avérer cassante vis-à-vis de ses collaboratrices. Comment parviendra-t-elle à se faire apprécier et reconnaître par ses collaborateurs et ses responsables hiérarchiques ?

Richard est directeur d'un site industriel. Il a été chargé de redresser le niveau de qualité et les résultats financiers. Il a du mal à mobiliser son équipe de direction et à insuffler une progression suffisamment rapide à l'ensemble du site. Que va-t-il faire pour y parvenir ?

Thomas est chef de projet dans un service de recherche-développement. Il vient de soumettre à sa hiérarchie la nouvelle version d'un système dont son équipe a la responsabilité. Après prise de contact avec les clients, ses patrons lui demandent de réduire son délai de réalisation de 50 % et son budget de 40 % ! Malgré les réticences de certains de ses collaborateurs il décide de relever le défi et le mène à bien. Comment a-t-il fait pour réussir ?

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