Le changement synonyme de perte

Lorsque nous apprenons que nous allons être impactés par un changement, quel qu’il soit, la réaction instinctive consiste à penser à ce que nous allons perdre et à résister.

 Cela, même si le changement sera bénéfique pour nous et que nous le savons.

Cette  réaction est d’autant plus forte, si nous n’avons pas encore saisi ses aspects bénéfiques, pour nous … ou pire si, a priori, les aspects négatifs sont plus importants que les bénéfiques.

Ce processus naturel, instinctif, est valable quel que soit le changement.

En tant que manager, lorsque nous annonçons un changement, ne nous étonnons donc pas des réticences préalables qui peuvent se produire, même si nous avons tout fait pour que le changement proposé soit bénéfique.

Ce n’est que lorsque nos collaborateurs auront fini de comprendre, de digérer, ce qu’ils peuvent perdre, qu’ils seront en mesure d’envisager ce qu’ils peuvent gagner.

Ce phénomène a été étudié par Elisabeth Kübler-Rauss et décrit sous le nom de « processus du deuil ».

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Management sous pression : les solutions

Comment exercer le bon niveau de pression sur Marc pour qu’il soit au maximum de ses possibilités sans tomber dans ses réactions de défense ?

Comment éviter les deux risques suivants :
- nuire à l'efficacité de Marc (en exerçant une pression trop faible),
- déclencher une cascade de stress négatif et son amplification aux niveaux suivants (en exerçant une pression trop importante) 

Autrement dit : comment aider Marc à augmenter son niveau d'exigence sans que cela génère des comportements stressants pour ses collaborateurs et l'ensemble des salariés dont il a la responsabilité ?

La démarche à suivre est la suivante :
- identifier le mode de réaction de Marc et les effets du stress négatif sur lui,
- utiliser les enseignements des Stratégies de Défense pour comprendre la logique de ses réactions, mettre en évidence ses talents et lui permettre d'éviter ou de réduire ses réactions sous stress négatif,
- utiliser les enseignements de l'efficacité relationnelle (Gordon) pour lui permettre d’exprimer clairement ses attentes et ses besoins en évitant les dérives autoritaires.

De façon générale, il s'agit de faire en sorte que chaque manager :
- joue un rôle d'amortisseur et de régulateur du stress, afin de bloquer les descentes en cascade avec l'amplification du stress négatif
- génère une pression et un stress positif suffisants pour faciliter l'évolution et les changements.

Les résultats obtenus au cours des dernières années mettent en évidence à quel point cette démarche est rapide, efficace et rentable quel que soit le secteur d’activité.

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Management sous pression : les risques

Marc est le manager d'une équipe de 150 personnes au sein d'une filiale de 300 personnes. Il est arrivé il y a moins d'un an. Une partie de son équipe est constituée de salariés venant d'une autre filiale dans lequel un management, laxiste, a généré une forte inertie.

L’ensemble de la filiale perd 2 millions d'euros. Pour redresser les résultats, un nouveau directeur, Bernard, a été nommé. Il subit, lui-même une pression forte pour que les résultats reviennent à 0 dans l’année. Il est le responsable hiérarchique de Marc.

Les conditions sont réunies pour que des dérives managériales puissent se produire. Marc peut effectivement se retrouver coincé entre la pression forte de sa hiérarchie et la lenteur d'exécution de ses ouvriers et collaborateurs. Ce qui peut générer chez lui beaucoup de stress et susciter des comportements inefficaces, voire blessants et générer, par contrecoup, du stress et de la souffrance chez ses collaborateurs ainsi que des résultats chaotiques.

Suivant son fonctionnement sous stress, son style de management peut devenir :
- autoritaire ou cassant si son mode de réaction habituel est la lutte,
- agité ou fébrile, avec des changements de direction fréquents si son mode de réaction habituel est la fuite,
- lent ou caractérisé par une insuffisance de dynamisme et de réactivité si son mode de réaction habituel est le repli.

Si Bernard met trop de pression sur Marc (et ce seuil critique dépend de la personnalité de Marc), ce dernier risque de sortir de ses comportements efficaces et de rentrer dans l’un de ces comportements
instinctifs inefficaces. Ce qui déclenche souvent une cascade de stress sur les niveaux hiérarchiques suivants Chacun retransmettant, son propre stress à ses proches collaborateurs et collègues, qui eux-mêmes le retransmettent, souvent en l'amplifiant.

Plus Bernard sera en mesure d’identifier ces risques et d’ajuster la pression qu’il exerce sur Marc, plus l’évolution des résultats de cette équipe sera rapide et importante.

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