Manager en tenant compte des fonctionnements psychologiques

Pour obtenir une amélioration des performances de nos collaborateurs sans augmenter leur niveau de stress, notre style de management doit prendre en compte le mode de fonctionnement psychologique de la personne à laquelle nous nous adressons. Voici quelques conseils pour adapter votre style de management en fonction des profils que nous utilisons dans nos livres.

Ceux qui manifestent des réactions de lutte n'ont pas besoin qu'on leur dise ce qu'ils ont à faire.  Présentez-leur les données du problème, insistez sur le challenge que cela représente, demandez-leur quels sont les objectifs sur lesquels ils peuvent s'engager, ils vous les diront et s'engageront.

S'agissant des collaborateurs fonctionnant avec beaucoup de repli, ils ont besoin d'être soutenus, encouragés, stimulés. Sinon, ils se bloquent encore plus. Vous ne pourrez obtenir tout le potentiel dont ils disposent qu'en les pilotant avec précaution. Si vous cherchez à les secouer, ce qui est parfois tentant, vous obtiendrez l'effet rigoureusement inverse de celui que vous cherchez !

Pour fixer des objectifs aux personnes réagissant fréquemment par des réactions de fuite, la façon la plus efficace consiste à donner des points de repère, fixer des étapes intermédiaires, suivre régulièrement la progression, soutenir, être vigilant, sans toutefois mettre une pression trop forte. Car, comme nous l'avons vu, la pression génère chez eux de l'éparpillement et une baisse d'efficacité. Sans compter le temps passé à se justifier et à prouver que, de toute façon, leurs objectifs n'étaient pas accessibles…

Quand les gens n’adhèrent pas aux objectifs que nous leur fixons, ou ne savent pas précisément de ce que nous attendons d’eux, tous les phénomènes décrits ci-dessus sont amplifiés.

Pour plus d'informations sur les profils, voir notre article "crocodiles et profils, de quoi parle-t-on?"
sur le blog du livre Mieux vivre avec ses émotions

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Dis-moi quelque chose de toi que je ne connais pas

Certaines activités"conviviales" peuvent contribuer à créer des liens interpersonnels dans les équipes qui permettent un meilleure cohésion lorsque les tensions apparaissent. Simple et efficace, le fait d'engager un dialogue qui vise à mieux connaître ses collègues et collaborateurs est une technique que vous pouvez appliquer au quotidien ou en réunion.

L'une des ces activités que nous organisons consiste à demander à chacun des participants de raconter quelque chose à propos de lui-même que les gens de son équipe ne connaissent pas : la consigne peut ainsi être «Parlez-nous d’une action que vous avez menée et dont vous êtes fier, en dehors ou à l’intérieur de l’entreprise. »

Nous avons ainsi appris, au cours d’un séminaire dans une équipe commerciale, que Brigitte était ceinture noire de karaté, que Loïc avait construit lui-même sa maison, que Fabrice animait un choeur de Gospels, que Jean avait été à l’initiative d’un dispositif innovant au niveau du service administratif…

Les choses qui se sont dites ne sont pas spécialement intimes, mais elles n’avaient jamais fait l’objet d’une conversation, et le fait d’en parler crée une connivence plus importante.

C’est simple, facilement réalisable et très efficace. Celui qui parle n’est plus le collègue un peu distant, pas toujours agréable, trop effacé ou envahissant ; c’est juste une personne humaine avec des passions, des talents, des choses intéressantes à dire.

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Créons une base culturelle commune

Pour consolider le premier niveau de confiance mis en place par le débriefing du diagnostic, l'étape suivante consiste à permettre à chacun de s'exprimer sur sa conception des choses : relations entre les gens, définition du management, valeurs.

C'est bien de valeurs dont il s'agit, même si le mot est rarement lâché.

Cet aspect des choses est d'autant plus important dans l'équipe de Richard que la différence culturelle avec ses collaborateurs est très forte.
Du fait de ses talents de redresseur, Richard a eu l'occasion d'intervenir dans des contextes difficiles.
Les membres de son équipe ont une expérience plus monolithique. Le site a été managé pendant longtemps dans une culture très directive. On faisait ce que le chef demandait, ni plus ni moins, toute autre attitude pouvant être sanctionnée. Avec l'arrivée de Richard, les deux cultures se confrontent brutalement. Des ajustements sont indispensables.

Pour les aider à réfléchir, nous avons posé la question : "Pour vous, qu’est-ce qu’un manager idéal ?" Chacun a donné sa vision et les valeurs qu’il essaie de mettre en pratique dans sa gestion des hommes.
Richard s'est aussi exprimé. Nous avons mené cette activité sous forme d'un brainstorming décontracté et ludique. Les échanges ont été nombreux et positifs.
Puis, nous leur avons demandé de sélectionner et de hiérarchiser, parmi toutes les valeurs énoncées, celles qu'ils voulaient mettre en place. Ils ont voté… Les points qui sont ressortis étaient très proches des valeurs que voulait faire partager Richad. Ecoute, exigence, respect des engagements et des objectifs étaient bien entendu présents. Est-ce vraiment un hasard ? Richard n'a pas eu à imposer son point de vue, il est juste en phase avec les attentes des salariés d'aujourd'hui.

Ils se sont aperçus qu'au-delà des différences d'expériences, leurs valeurs humaines se rejoignaient. En deux jours, beaucoup de barrières et d'incompréhensions ont disparu. Tout monde est beaucoup plus en phase. Richard se sent mieux compris et c'est tout à fait réciproque.

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Mettons-nous d'accord

Le débriefing du diagnostic est toujours un moment fort pour une équipe de direction : c'est un moment décisif dans la construction de l'équipe. Il permet à chacun d'acquérir de nouveaux éléments de compréhension sur ce qui va bien et ce qui va moins bien dans l’entreprise ; de mieux comprendre ce que pensent les autres, de resituer certains problèmes dans un contexte plus large et de les hiérarchiser.

Le fait de restituer en même temps le diagnostic à tous les membres de l'équipe entraîne des échanges et des mises en phase particulièrement précieux pour la suite du processus.

L'ambiance, à ce moment du séminaire, est toujours très stimulante : il y a à la fois beaucoup d'impatience mais également de la peur. Des non-dits vont être exprimés,  des choses vont ressortir que tout le monde pressent mais que personne n’ose exprimer en public.

La manière de restituer le diagnostic compte beaucoup pour faire en sorte que cette phase du séminaire contribue au renforcement de l'esprit d'équipe et non à la montée des tensions.

L'erreur à éviter serait de mettre en cause personnellement certains membres de l'équipe : surgirait alors un festival de réactions de défense et, peut-être, le déclenchement d’une guerre interne. Il s’agit au contraire de dire les choses de manière recevable pour tous.

Etre attentif à n'attaquer personne ne veut pas dire laisser des secrets dans les placards. Le fait d'exprimer ouvertement ces difficultés taboues ne procure pas, comme certains pourraient le craindre, des réactions négatives mais, au contraire, un grand soulagement.

Pour tirer le meilleur parti des retombées de ce diagnostic, une simple présentation ne suffit pas. Les faits doivent être entendus, mais aussi commentés et discutés et intégrés par l’ensemble des participants.

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Communiquons sur notre façon de fonctionner

Un nouveau manager qui arrive dans une équipe doit veiller à sécuriser la confiance de ses collaborateurs en ses réactions émotionnelles.

Quand nous sommes nous-mêmes dans une position de collaborateur, nous avons des capteurs automatiques qui nous permettent d’évaluer, consciemment ou inconsciemment mais en permanence, la personnalité de nos responsables hiérarchiques et de ceux qui nous entourent. A l'arrivée d'un nouveau patron, ces capteurs sont particulièrement en alerte. Chacun observe attentivement pour essayer de comprendre les nouvelles règles du jeu. Quel degré de confiance pouvons-nous avoir en lui ? Quel type de réactions va-t-il (ou va-t-elle) avoir ?

Est-ce un manager autoritaire devant lequel il faudra faire allégeance ou bien quelqu'un de convivial ? Si c'est le cas, cette convivialité est-elle réelle ou feinte ? Est-ce quelqu'un de plutôt effacé, qui nous laissera faire à notre idée mais ne nous défendra pas auprès des autres services ? Est-ce une personne très expérimentée qui va nous apporter ses compétences, ou au contraire un manager de transition qui va se contenter de gérer la situation et de la maintenir en l'état... ?

Très rapidement, chacun se fait une idée du type de personnalité du nouveau patron et commence à adapter sa stratégie et ses comportements.

Aussi, lorsque nous arrivons dans une équipe, nous gagnons à être conscient de l'existence de ces interrogations, pour faire en sorte de les piloter plutôt que d'en subir les contrecoups. Chaque manager a une personnalité, un style, des qualités et les défauts correspondants ; et tout le monde le sait.

Quel que soit notre profil, la façon la plus efficace d'aborder une nouvelle équipe consiste à lui exprimer nos points forts, nos limites et la façon dont nous voulons que les choses soient dites et faites.

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Mieux se connaître

Permettre aux uns et aux autres de mieux se connaître est l’un des éléments fondamentaux du renforcement de la confiance.

Ce registre est bien entendu indispensable pour une équipe en train de se constituer, mais elle est également très utile dans le cas d’une équipe qui fonctionne déjà depuis plusieurs années.

Quand un nouveau manager vient d’arriver, une donnée complémentaire doit être prise en compte : la découverte mutuelle entre le manager et les membres de l’équipe.

Pour faire évoluer l’ambiance et franchir une première étape dans la création d’un climat de confiance, nous utilisons différentes techniques, en particulier la présentation des stratégies de défense, qui permet à chacun de mieux comprendre son mode de fonctionnement et celui des autres.

Nous utilisons également des questionnaires permettant à chacun de se situer par rapport aux grandes fonctions dont ont besoin les entreprises (recueil des idées, promotion, développement, organisation, production, contrôle…).

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Fonctionner en équipe, ce n'est pas naturel

Quel que soit le secteur, le métier, l’entreprise, l’une des conditions fondamentales pour parvenir à mobiliser une équipe, c’est d’instaurer la confiance.

Fonctionner en équipe, ce n’est pas naturel, surtout lorsque ses membres viennent d’entreprises et de cultures différentes ; d’autant plus lorsque le contexte est difficile.
Les réactions de défense ne tardent pas à s’enclencher et à se stimuler les unes les autres.

Richard a été nommé directeur de l’un des sites de son groupe avec, comme d’habitude, la mission d’en redresser les résultats. Au bout de quelques mois, son ton est grave : « J’ai du mal à faire avancer mon équipe de direction. Je leur explique les objectifs que je veux atteindre, mais les choses ne bougent pas. J’ai l’impression de tirer la barque tout seul ! »

Richard a une grande expérience du redressement et du groupe : tous les deux ou trois ans, il est nommé à un nouveau poste avec pour mission de résoudre des situations de plus en plus délicates. Ses directeurs le connaissent bien. Ses collaborateurs, en revanche, sont déroutés par leur nouveau patron. Il révolutionne tout ! Ils sentent bien qu’il veut appliquer un modèle, mais lequel ? Il l’explique par petits bouts, et ils le comprennent mal. Ils travaillaient jusqu’à présent dans un mode de management
hiérarchique et traditionnel, et Richard leur demande de passer à un mode de fonctionnement beaucoup plus autonome et participatif ! Ils ont du mal à suivre ! C’est comme s’ils ne parlaient pas le même langage. Il n’est pas étonnant que Richard ait l’impression que rien n’avance.

Nous lui proposons d’animer un séminaire avec les cinq objectifs fondamentaux que nous utilisons de façon régulière pour renforcer la confiance au sein des équipes :

• Permettre aux uns et aux autres de mieux se connaître ;
• Présenter les conclusions du diagnostic, afin qu’ils partagent une même vision de l’existant ;
• Permettre à chacun de s’exprimer sur ses valeurs, sur la conception qu’il a de sa mission, de ses priorités et de sa vision du management en général ;
• Fixer ensemble les règles du jeu ; ce qui est acceptable, ce qui ne l’est pas ;
• Se mettre d’accord sur les priorités et les objectifs.

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Enrichir le management situationnel

Il y a quelques années, nous avons beaucoup entendu parler du "management situationnel" ; il s'agissait entre autres de ne pas demander les mêmes choses à un collaborateur débutant, un collaborateur ayant une bonne expérience et un collaborateur senior.

Pour les premiers, il est recommandé d'adopter un mode de management relativement directif ; pour les derniers, un mode de management beaucoup plus participatif.

Nous entrons maintenant dans un mode de management prenant en compte un niveau de complexité supplémentaire. Pour être efficace, compte tenu du niveau de formation de nos collaborateurs et du niveau de pression que nous connaissons au sein des entreprises, notre style de management doit prendre en compte le mode de fonctionnement psychologique de la personne à laquelle nous nous adressons.

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Comptons avec le crocodile... en repli

Dès qu'il est question des objectifs, de leur répartition et du suivi de leur réalisation, chaque crocodile tarabuste son propriétaire et suscite les réactions que nous commençons à bien connaître :

Hubert, qui réagit souvent par des réactions de repli, a beaucoup de mal à refuser les objectifs que ses responsables hiérarchiques lui demandent d’atteindre ; il arrive même à se convaincre qu'il va y parvenir. Et il met en place tout ce qu'il faut pour que ça marche. Les problèmes surgissent quand il lui faut surmonter les difficultés inhérentes à la réalisation de ses projets. Son crocodile va le freiner, le bloquer. Le moyen qu'il a développé au cours des années pour faire face à ces blocages : la persévérance. Autre problème lié à son mode de fonctionnement : le respect des délais ; il est souvent plus lent que les autres, en revanche son travail est généralement plus soigné.

Un discours motivant pour un crocodile risque d'être démotivant pour un autre. Fixer des objectifs et mettre suffisamment de pression pour qu'ils soient atteints relève donc d'un art délicat.

Si vous insistez sur la difficulté des objectifs qu'il va avoir à réaliser, ça risque fort de le décourager.

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Comptons avec le crocodile... en fuite

Dès qu'il est question des objectifs, de leur répartition et du suivi de leur réalisation, chaque crocodile tarabuste son propriétaire et suscite les réactions que nous commençons à bien connaître :

Les réactions les plus fréquentes de Céline sont de type "fuite". Elle a beaucoup de mal à s'engager sur des objectifs précis. Si elle est obligée de le faire, elle fera tout pour réduire le niveau de ces objectifs. Elle est prête à travailler énormément mais ne supporte pas l'idée de pouvoir être prise à défaut. Ce qui la motive, ce sont les challenges atteignables : s'ils lui semblent trop élevés, elle risque de se décourager. En cas de difficulté, c'est plus fort qu'elle, elle va chercher des excuses… ou tenter de "passer le singe" à quelqu'un.

Un discours motivant pour un crocodile risque d'être démotivant pour un autre. Fixer des objectifs et mettre suffisamment de pression pour qu'ils soient atteints relève donc d'un art délicat.

Si la pression se prolonge de façon désagréable, il n'est pas impossible que Céline cherche un échapatoire, voire une sortie.

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Comptons avec le crocodile... en lutte

Dès qu'il est question des objectifs, de leur répartition et du suivi de leur réalisation, chaque crocodile tarabuste son propriétaire et suscite les réactions que nous commençons à bien connaître :

Laurent, qui a beaucoup de réactions de lutte, va résister ouvertement lors de la répartition des rôles. Il va se plaindre du fait que ce sont toujours les mêmes qui travaillent. Et pourtant, il va finir par accepter ce dossier dont personne ne veut se charger : « Il faut bien que quelqu'un s’y colle... » Par la suite il ne manquera pas de se demander : « Mais pourquoi me suis-je encore mis ça sur le dos ?»
Comme tous les managers et les collaborateurs régissant majoritairement par de la lutte, Laurent résiste, fait du bruit, mais, finalement, prend en charge beaucoup de dossiers et se démène pour les mener à bien. La difficulté au sein de l'équipe vient de l'excès de stress suscité par l'accumulation des dossiers et des conséquences négatives de ce stress autour de lui. Il est capable de produire, agir, faire bouger les choses. Malheureusement, il est aussi le premier à provoquer des résistances, des blocages et de l'éparpillement chez ses collaborateurs et ses collègues.

Un discours motivant pour un crocodile risque d'être démotivant pour un autre. Fixer des objectifs et mettre suffisamment de pression pour qu'ils soient atteints relève donc d'un art délicat.

Ce qui stimule Laurent, c'est le challenge, la bagarre. Il se sent motivé si on insiste sur la difficulté des objectifs qui lui sont confiés.

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Valider le message par des actes

Les employés sont souvent présents dans leur service depuis plus longtemps que leur manager ; sans doute verront-ils se succéder d’autres responsables à la tête de leur équipe et de leur département.

A chaque fois, les discours sont pleins d'énergie : « Je suis là pour faire changer les choses, pour les améliorer, et j'ai bien l'intention de le faire. Voilà les objectifs que je souhaite que nous nous fixions… » Plus les rotations des managers sont rapides et plus les collaborateurs se disent : « Attendons de voir si ces effets d'annonce seront suivis de faits ».

Les collaborateurs ne commencent à croire aux projets qu'on leur propose que lorsqu'ils constatent la mise en oeuvre de plusieurs actions allant dans le sens des discours tenus. Une grande partie des salariés ne demande qu'à avancer, ils ont juste besoin d'être convaincus que leus efforts ne seront pas inutiles ou qu'eux-mêmes ne seront pas remis en cause  en cas de faux pas.

Quand un manager commence à tenir les plans d'action et les objectifs qu'il avait annoncés, beaucoup de collaborateurs s'efforcent, pour être bien vus ou juste par goût du challenge, d'anticiper sur les étapes suivantes, contribuant de ce fait au dynamisme de l'ensemble.

Au contraire, tant que les actes ne sont pas là, la crédibilité et la confiance ont du mal à s'installer. Le nouveau patron aura l'impression de tirer tout seul un énorme poids. Ce sera effectivement le cas.

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Partager les objectifs : le cas de Christophe

Dans le cas de Christophe, patron d'une petite entreprise de services, cette difficulté à identifier les objectifs prioritaires de l'équipe et de chacun est évoquée par tous.

Pris par la pression du quotidien, lui et ses collaborateurs ne parviennent pas à prendre les quelques heures nécessaires pour préciser les grandes missions de leur poste, les objectifs qui y sont rattachés et la coordination de ces objectifs par rapport aux objectifs de l'équipe. Ce travail de structuration est toujours délicat, et seule l'exigence du manager à obtenir des résultats sur ce plan permet de le mener à bien.

Nous  recommandons à Christophe d'obliger ses collaborateurs à faire ce travail, quitte à les bloquer pendant un jour ou deux dans le cadre d'un séminaire et à passer pour un casse-pieds.

C'est ce qu'il a fait ; au bout de quelques semaines, aprè avoir pris conscience qu'ils ne progresseraient pas suffisamment vite par eux mêmes, nous avons organisé avec lui un séminaire sur le thème « gestion du temps et structuration des objectifs ». Les membres de son équipe ont reconnu que les gains de temps réalisés par la suite ont largement rentabilisé les investissements en temps et en argent qu'ils y avaient consacrés.

Quel que soit notre mode de fonctionnement, nous avons besoin d'obtenir des résultats, de nous sentir utiles. Si nous sommes capable de voir l'impact de notre travail sur les résultats de l'ensemble, notre motivation en sera accrue.

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Partager les objectifs : une évidence, et pourtant...

Après avoir renforcé le niveau de confiance existant au sein de l'équipe,  après s'être mis d'accord sur l'état des lieux, après avoir défini des règles de fonctionnement, la question qui se pose de façon évidente est : « Et maintenant, que faisons nous ? Quels sont nos objectifs à court et moyen termes ? Comment allons-nous les atteindre ? »

A partir du moment où nous souhaitons améliorer l'existant, nous nous retrouvons avec une quantité de travail non négligeable qui vient s’ajouter au travail normal lié à notre poste. Comment absorber cette charge supplémentaire, alors que nous avons l'impression d'être déjà surchargé ?

Tout projet d'amélioration demande de la part du manager qui en est responsable une dose importante d'énergie, de persévérance, de capacité de confrontation. Très rares sont les personnes qui possèdent l'ensemble de ces qualités. Chacun va donc mener son projet à sa façon. Quel que soit notre style, il est important de construire un plan de bataille solide. Ce qui signifie : identifier clairement les objectifs communs et faire en sorte que chacun identifie et s’approprie ses objectifs personnels.

Très souvent, nous nous comportons comme si la mission et les objectifs de l’entreprise, de l'équipe étaient connus et partagés par tous… Et quand nous interrogeons les gens individuellement, nous réalisons que chacun a son idée… souvent différente de celle du voisin. Ce n’est pas étonnant que nous tirions tous dans une direction différente et que les dossiers aient du mal à avancer !

Si les objectifs ne sont pas partagés, les décisions prises ont de très fortes chances de ne pas être mises en application ou de nécessiter beaucoup d'efforts.

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S'appuyer sur ses collaborateurs

Le point important pour le manager est de s'engager à traiter avec justice, équité et respect ses collaborateurs, quelles que soient les circonstances.

En ayant ce type d'attitude, le nouveau responsable envoie trois messages :

- "Je suis quelqu'un de plus mûr, de plus abouti que celui que vous percevez à l’œil nu… Je suis capable de jouer sur plusieurs registres."

- " Je suis conscient de ne pas être excellent dans tous les domaines et je souhaite m'appuyer sur vous pour compléter mes manques."

- Personne n'est parfait, nous avons tous les défauts de nos qualités et les qualités de nos défauts. En reconnaissant mes défauts et mes qualités, et en m'engageant à progresser, je vous invite à en faire autant."

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Le manager à dominante "lutte"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "lutte" manifeste une certaine énergie teintée d’une pointe d’agressivité. Les questions qui se posent sont alors :

- pour un collaborateur avec lui-même des réactions de lutte : « Est-ce que je pourrai dire ce que je pense ? Est-ce qu’il ne va pas empiéter sur mon territoire ? »

- pour un collaborateur avec des réactions de fuite : « Est-ce que je pourrai livrer mes idées ? Est-ce qu’il ne va pas brider ma créativité ? »

- pour un collaborateur qui a souvent des réactions de repli : « Est-ce que je vais pouvoir m'exprimer, ou bien va-t-il me bloquer et m'éjecter ?».

Le point important pour le manager est de s'engager à traiter avec justice, équité et respect ses collaborateurs, quelles que soient les circonstances.

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Le manager à dominante "repli"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "repli" est du genre conciliant et calme. Les questions qui surgiront alors chez ses nouveaux collaborateurs :

- pour un collaborateur qui a beaucoup de réactions de lutte : « Saura-t-il prendre les décisions ? Saura-t-il défendre nos intérêts (par rapport aux autres filiales, départements, par rapport aux clients, aux "grands chefs", etc.) ? Va-t-il faire en sorte que nos territoires soient respectés, va t-il gagner des territoires ?»

- pour un collaborateur qui a majoritairement des réactions de repli : « Va-t-il nous défendre ou, au contraire, laisser les collaborateurs les plus envahissants faire n'importe quoi ? »

- pour un collaborateur qui a plutôt des réactions de fuite : « Est-ce que nous n'allons pas lanterner avec lui, est-ce que ça va avancer, est-ce qu'il ne va pas nous ralentir ? »

Il s'agira pour ce manager de s'appuyer sur ses collaborateurs ayant une dominante "fuite" à chaque fois qu'il faudra faire avancer les choses, et sur les collaborateurs ayant une dominante "lutte" à chaque fois qu'il faudra bousculer, décider, trancher.
Ses capacités d'adaptation sont fortes, autant les utiliser au maximum en donnant à ceux qui bougent et qui avancent la possibilité de le faire, dans le respect de règles prévues à l'avance.

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Le manager à dominante "fuite"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "fuite" bouillonne d’idées, a envie d'avancer vite mais paraît parfois  incontrôlable. Les questions qui surgissent dans la tête des collaborateurs sont :

- pour un collaborateur qui a une majorité de réactions de repli : « Est-ce qu’il ne va pas changer trop souvent de direction ? Va-t-il rester suffisamment cohérent  »

- pour un collaborateur qui a des réactions de lutte : « Est-ce qu'il ne va pas me manipuler, m’embrouiller, partir dans toutes les sens ? »

- pour un collaborateur qui a lui-même beaucoup de réactions de fuite : « Est-ce qu'il va m'apporter suffisamment de points de repères ? Est-ce qu’il ne va pas m’angoisser encore plus ? »

Il s'agira pour le manager de veiller à ne pas s'éparpiller, notamment lorsque surgit une difficulté. Bien entendu, il ne faut pas non plus freiner des quatre fers !
L'avantage des patrons de ce type, c'est le mouvement et l'innovation. Il est donc important qu'ils utilisent cette valeur ajoutée.

Un manager de ce type aura intérêt à demander à certains de ses collaborateurs de type repli, de jouer les garde-fous, d’attirer son attention quand ils estiment que les changements sont trop fréquents. Et à ne pas se vexer ni se bloquer quand ils le font… il pourra également demander à certains de ses collaborateurs de type "lutte" de le soutenir au moment de prendre des décisions difficiles.

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Fixons les règles du jeu

Richard va exprimer, devant son équipe, ses points forts, ses limites et les règles d'écoute, d'assertivité, de recherche de solutions sans perdant qu'il souhaite voir respecter, y compris par lui-même. Compte tenu du fait qu'il les aura énoncées devant son équipe, ces règles s'imposeront naturellement.

Pour aller dans ce sens, il exprime son « credo » : « Je suis là pour faire grandir les gens et les systèmes. Mon rôle consiste à vous aider et  à redresser le site ; pas à casser les gens. Je sais que par moments je vous apparaîtrai tendu et désagréable ; et ce n'est pas mon envie profonde. Je suis d'accord pour que vous m'aidiez à corriger le tir. Comme vous, j'ai des qualités et les défauts, ce n'est pas en nous critiquant les uns les autres que nous réussirons mais en nous soutenant et en nous complétant.»

Richard s'exprime également sur l'attitude qu'il aura si un membre de son équipe ne parvient pas à mener à bien sa mission. Il s'agit en effet du frein principal à l'engagement et la prise de risque d'une partie de ses collaborateurs :

- Je vous promets que si quelqu'un ne fait pas son job, on en parlera ensemble ; nous mettrons en place tous les moyens nécessaires pour améliorer la situation (interventions en binôme avec moi, actions de formation etc.)

- Et si les résultats ne sont toujours pas là ?

- Si ça ne marche vraiment pas, on fera de nouveau le point. Si l'un d'entre vous ne réussissait pas à tenir son job,  je l'aiderais à trouver un nouveau poste qui lui convienne mieux. Mais personne ne sera « cassé » à l’intérieur de ce Codir, je m'y engage formellement.

Ces échanges apportent un grand soulagement. Bien entendu, chacun attend que les actes viennent confirmer ces propos.

Ce séminaire sera souvent cité comme l'un des moments clés de la constitution de l'équipe. Le regard de plusieurs de ses collaborateurs a changé, ils étaient sur la défensive et avaient bien l'intention d'y rester le temps de voir ce qui allait se passer. Au fur et à mesure des semaines, ils ont observé la cohérence entre le discours de Richard et ses comportements et ont pu lui faire confiance.

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Le pari de l'intelligence pour construire la confiance

Chausser les bonnes lunettes, celles qui suppriment le flou et élargissent la vision de notre entreprise… C'est ce que permet le diagnostic. Il donne la parole à ceux qui devraient l’avoir plus souvent : les salariés du bas de l’organigramme. Et cela non pour faire de l’angélisme social, mais parce qu’ils connaissent la réalité du terrain !

Cette vision précise de la situation et des problèmes aide déjà à prendre un certain nombre de décisions ; il reste maintenant à passer à l’action et, pour cela, mettre les collaborateurs en mouvement.

L'une des premières étapes pour y parvenir consiste à créer de la cohérence et de la confiance au sein des équipes.

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