Sachons reconnaître un allié derrière un adversaire

Lorsque Thierry est arrivé à la tête de sa filiale, il a rencontré tous les responsables. Son premier entretien avec Michel, responsable du département informatique, s'est mal passé : Michel contredisait chaque propos de Thierry. Or ce dernier déteste qu'on le critique. Dès ce premier entretien, les deux hommes se sont affrontés assez violemment, et cela s'est reproduit au cours des entretiens suivants : « Tu passes ton temps à me critiquer, tu me dis systématiquement des trucs que j'aurais dû faire et que je n'ai pas fait, ça m'énerve », pense Michel. « Tu dis non à chacune de mes
recommandations, tu remets en cause mon autorité de patron, ça m'énerve», pense Thierry.

Les deux hommes ont vécu un certain temps sur cette mauvaise impression ; et puis Thierry a réfléchi ; il a pris conscience que Michel et lui se ressemblaient beaucoup. Ils veulent tous deux que l'entreprise tourne, obtenir des résultats et de la reconnaissance pour ces résultats. Lorsque Michel semble s'opposer à Thierry, il ne dit pas « non » pour faire barrage : il cherche simplement à vérifier si sa solution tient la route. Quant à Michel... Eh bien, c'est vrai que le ton péremptoire employé par Thierry est agaçant et que Michel a beaucoup de mal à lui répondre sur un ton normal. Mais, sur le fond, il n'a rien à lui reprocher. Il est même plutôt content d'avoir enfin un patron qu'il sent capable de prendre les décisions qui s'imposent.

Dès que Thierry réalise que Michel est toujours le premier à mettre en oeuvre ses recommendations et à obtenir des résultats concrets, il change d'attitude. C'est Miche qu'il va voir dès qu'il se pose une question sur un changement de processus ou d'organisation. C'est avec lui qu'il mène les opérations
pilots. Thierry est soulagé d'avoir un relais sur le terrain qui raisonne de la même manière que lui, et Michel est heureux d'avoir un relais dans la hiérarchie qui tient ses engagements et lui permet
d'avancer en toute confiance. Ils se reconnaissent et s'apprécient mutuellement ; ils sont devenus alliés.

Ce n'est pas toujours les personnes avec lesquelles nous avons d'emblée les relations les plus faciles qui deviendront nos meilleurs alliés. Thierry est parvenu à décoder les réactions de son interlocuteur, il a identifié les aspects positifs liés à ses réactions épidermiques, il est parvenu à piloter ses propres réactions d'agacement et il est passé à l'écoute. C'est ainsi qu'il a pris la mesure des apports de Michel.

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L'écoute : une compétence managériale

Quand la frustration est trop forte, parce que les avis ne sont pas suivis d’effets et qu'en plus le responsable hiérarchique vient mettre de la pression sur l'application de nouvelles procédures, les tensions montent rapidement. Les collaborateurs ressentent un profond sentiment d'injustice.

Un grand nombre de tensions et de difficultés sociales pourrait être supprimé en développant les compétences et les savoir-faire des premiers niveaux hiérarchiques en matière d'écoute ; une écoute efficace ne tombant ni dans l'acceptation systématique ni dans l'expédition rapide de toutes les demandes.

Ces compétences d'écoute ne sont bien souvent pas suffisamment valorisées.

Pour en savoir plus sur l'écoute efficace, voici un article extrait du livre Mieux vivre avec ses émotions: Alternons affirmation et écoute

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Enfin, on m'écoute !

Quels que soient les secteurs, les responsabilités et les métiers, les gens ont besoin d’être écoutés.

Quand nous leur donnons la possibilité de s'exprimer, tous les salariés ont des choses à dire. Au contact de la production ou des clients, ils sont les premiers à s’apercevoir que quelque chose ne tourne pas rond. Et ils ne se contentent pas d’observer : ils réfléchissent aux problèmes et aux solutions possibles ! Les idées fourmillent. Elles sont pragmatiques, précises, pleines de bon sens et de simplicité.

Alors pourquoi les systèmes de remontée d'informations ne fonctionnent-t-ils que de façon aléatoire ? Le prétexte le plus fréquemment invoqué est le manque de temps. Nous n'avons pas le temps d'écouter ce que les collaborateurs ont à nous dire, et encore moins de faire le tri parmi cette masse d’informations.

Les managers ont l'impression de mettre la main dans un engrenage sans fin ! Ils préfèrent se  concentrer sur les priorités fixées par leurs patrons. Du coup, les collaborateurs cachent leur richesse au fond d’eux-mêmes, et utilisent leur énergie dans la mise en oeuvre de leurs réactions de défense préférées.

Après quelques essais infructueux, tous ceux qui, au départ, voulaient contribuer à l'amélioration de l'entreprise laissent tomber ; ils gardent pour eux les informations et leurs idées.

Il y a effectivement des gains de temps à court terme, mais quel appauvrissement général !

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Les grilles de lecture

La spécificité de notre travail en entreprise vient également de l'utilisation de différentes grilles de lecture qui nous permettent de donner du sens aux données brutes recueillies.

Dans notre livre, nous donnons des exemples d'utilisation :
- de la grille sur les styles de management
- de la grille d'Iribarn (sociologue américain)
- de la grille des états de défense

En utilisant ces grilles de lecture, nous faisons passer le message : il n'y a pas de mal à être comme nous sommes. Toute culture d'entreprise a ses points forts et ses points faibles. Il n'est pas possible, ni souhaitable, qu’elle en change radicalement.

Ces grilles nous permettent de mettre en évidence simultanément les points faibles et les points forts de la culture de notre client, ainsi que les liens entre ces points faibles et ces points forts.

Comme dans les interventions de coaching individuel, c'est la mise en évidence des points forts qui permet l'acceptation des points faibles.

Et c'est en acceptant les points faibles comme des faits que l'on peut prendre les bonnes décisions pour soi. Tant que l'on cherche à les dissimuler, les doutes et les freins persistent.

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Le diagnostic

Comment accéder au tas d'or qui existe au sein de votre entreprise ?
Dans notre livre, nous vous expliquons comment nous nous y prenons pour réaliser un diagnostic, comment nous aidons les managers à sortir du flou afin que vous puissiez, vous même, mettre en oeuvre ces méthodes.

Notre objectif consiste à revenir aux faits bruts. Nous sommes attentifs à ne pas nous laisser influencer par les commentaires et les interprétations de nos interlocuteurs.

Notre "plus" dans ce domaine, c'est l'entraînement que nous avons à pratiquer les techniques d'écoute Gordon qui nous permettent de faire la distinction entre les faits et les opinions.

C'est sur ce point qu'il vous faudra être vigilant si vous souhaitez, vous aussi, gaire le "pari de l'intelligence. Formez-vous, entraînez-vous, l'investissement sera rapidement rentabilisé, en termes de performances économiques et de bien-être personnel.

NB : si vous faites cette enquête par vous-même ou si vous la faites réaliser par quelqu'un de l'intérieur, vos résultats seront moins objectifs et moins décodés que si vous la faites faire par quelqu'un de l'extérieur. La démarche reste néanmoins riche d'enseignements.

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Mais que font nos patrons ?

Nous sommes également frappés par les remarques d'un grand nombre de salariés que nous rencontrons : « Mais que font nos patrons ? Cela fait des mois que nous leur indiquons ce qu'il faut changer, et ils n'en tiennent aucun compte ! » Ces salariés sont frustrés, agacés, déçus par la façon dont fonctionne leur entreprise.

Ce qui manque, ce n'est pas la motivation : c'est la capacité des managers à utiliser au mieux le potentiel d'intelligence et d'engagement dont ils disposent.

Le point sur lequel nous voulons insister, c'est que la démotivation qui mine la plupart des entreprises n'est pas structurelle. Elle n'est pas une donnée dont l'origine seraient les salariés eux-mêmes. En revanche, dans la plupart des cas, elle est le fruit des comportements managériaux. En cause, le management de proximité ou des décisions prises à des échelons supérieurs - politique de rémunération peu claire, insuffisance des moyens mis en oeuvre, changements trop fréquents de stratégie, manque de vision, etc.

Loin de nous l’idée que les managers d'aujourd'hui seraient plus mauvais que ceux qui leur ont précédés. Le problème réside ailleurs : dans l'élévation rapide et continue du niveau de formation et de culture économique de l'ensemble des salariés. Et surtout dans une évolution de plus en plus rapide des organisations, des modes de fonctionnement, des cycles de renouvellement des produits et, plus généralement, de la pression financière et des besoins de réactivité des entreprises.

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Faisons le pari de l'intelligence

Le décalage est souvent important entre le ressenti des gens sur le terrain et la perception des managers. Nous entendons des encadrants et des responsables d’entreprises nous dire : « La base n’est pas motivée, nous ne savons plus quoi inventer pour les faire avancer… »

Et pourtant, à chaque fois que nous menons des diagnostics, nous sommes frappés par le niveau de motivation des salariés de la base : ils sont dans l’entreprise depuis des années, ils y sont attachés, elle fait partie de leur univers proche et ils savent qu’ils auront beaucoup de mal à retrouver un emploi si jamais leur établissement venait à fermer. C'est encore plus vrai dans les régions dont l'économie est en difficulté.

La question se pose en des termes différents pour les cadres et les principaux managers. Leur niveau d'études, une ouverture plus grande, une mobilité psychologique et matérielle, des possibilités de reclassement plus nombreuses au sein des groupes font que la fermeture d'un site représente pour eux une difficulté mais également une opportunité.

Quand nous rencontrons des opérateurs et des employés de faible qualification, nous ressentons très souvent de l'agacement et de l'impatience vis-à-vis de leurs responsables. Beaucoup d'entre eux ont vraiment envie de voir les résultats de leur site se redresser.

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Revenons aux faits

Il est important pour les managers de vérifier les informations qui leur parviennent des niveaux hiérarchiques en dessous.

Depuis plusieurs mois, dans un atelier industriel de galvanisation, les dirigeants tentent de lancer un processus de responsabilisation censé donner plus d’autonomie aux équipes. Des grèves à répétition ont lieu et ils se demandent si leur décision n'en est pas à l'origine.

Pour donner une dernière chance à leur projet, ils nous demandent d’aller vérifier auprès des opérateurs et de la maîtrise. Les managers nous ont prévenus : « Les opérateurs sont complètement démotivés. Les choses bougent trop vite, on leur en demande trop et ils ne sont plus prêts à aucun effort. »

Sur place, nous trouvons au contraire des personnes très concernées par les problématiques de leur entreprise, bien au fait des contraintes économiques.

Quant au processus de responsabilisation proposé par la direction, loin d'y être opposés, ils sont plutôt partisans d'accélérer le processus. Alors pourquoi ces mouvements sociaux ? « Si nous faisons la grève, c'est pour être écoutés ! »

Nous apprenons alors que ce site connaissait des difficultés importantes en termes de qualité, de sécurité et de productivité ; André, un nouveau directeur, a été nommé deux ans auparavant pour redresser la situation. Il a fait un excellent travail. Il s’est engagé à fond, a stimulé les équipes et les chefs d'équipes, a fait bouger les choses sur le terrain... Ce faisant, il a très fréquemment court-circuité les managers de proximité, et sans le vouloir, a contribué à les décrédibiliser.

Quand les opérateurs veulent obtenir quelque chose, en passant par la voie hiérarchique « normale », cela prend  un temps fou pour des résultats médiocres. S’ils passent par les syndicats, en revanche, leurs délégués ont une voie d'accès directe vers André et obtiennent des résultats beaucoup plus rapidement.

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Les facettes d'une même réalité

Au cours d'un séminaire de comité de direction, l'un des managers, Jacques, exprime son agacement : « Un problème que j'aimerais régler au plus vite, c’est le cas de Lucie, notre assistante. Cette femme est vraiment nulle. Il faut s'en débarrasser ! » Plusieurs de ses collègues renchérissent : « Je suis d'accord avec toi, moi aussi je n’ai que des problèmes avec elle.»

Le consultant intervenant auprès de cette équipe de direction n'a aucun a priori sur Lucie. Il ne sait pas qui a raison et qui a tort, il souhaite juste passer d'une discussion centrée sur les émotions et les jugements à une discussion basée sur des faits précis. Il sait par expérience qu'il y a souvent un écart important entre les faits et leur interprétation. Il demande donc à Jacques de lui en dire plus : « Il est possible que la meilleure décision soit de négocier le départ de cette personne ou de la faire évoluer. Mais, avant, j'aimerais que vous m'expliquiez ce qu'elle a fait pour susciter votre exaspération. »

« L’autre jour, un de nos gros clients me téléphone : il a un problème avec l'une de nos livraisons et est vraiment énervé. J'appelle Lucie par l'interphone et lui demande de m’apporter le dossier de ce client. Elle n'a même pas été capable de m'apporter le bon dossier ! C'est quand même incroyable de faire des bourdes pareilles, au niveau où elle est payée. »

À ce moment-là, se tournant vers lui, intervient un autre membre du comité de direction : « Ca ne s’est pas tout à fait passé comme ça… Tu étais toi-même très énervé, et quand tu as appelé Lucie par l'interphone tu criais et tu l'a vraiment bousculée. » De fil en aiguille, Jacques et ses collègues se rendent compte qu'ils ont des comportements très affirmés et parfois cassants avec Lucie ; et quand leur ton monte, elle perd ses moyens.

En continuant à évoquer le cas de cette assistante, les participants s’aperçoivent que ce manque de résistance face à l'agressivité a des contreparties à la fois agréables et utiles. Lucie est beaucoup plus diplomate que l'assistante qu'ils avaient auparavant, elle est plus souple et elle apporte beaucoup d'intelligence dans la façon dont elle gère les dossiers…

A l’issue de cette discussion, non seulement ils décident de la garder, mais ils conviennent d'être plus attentifs à la façon dont ils se comportent avec elle… Le résultat se voit très vite : les problèmes « d'incompétence » de Lucie disparaissent comme par enchantement. Au contraire, sa finesse et son savoir-faire relationnel complètent bien le côté fonceur et un peu brutal de ses managers.

Par la suite, le consultant a l'occasion de rencontrer Lucie et de recueillir sa version de l’histoire… « Je savais qu’il me trouvait nulle. A chaque fois qu’il s’adressait à moi, il prenait un air excédé ou impatient. Le jour où il m’a demandé de lui apporter ce fameux dossier, il m’a presque aboyé dessus. Je n’ai pas compris de quel client il s’agissait et je n’ai pas osé le faire répéter… J’ai pris, parmi les dossiers en cours, celui dont le nom ressemblait à ce qu’il avait dit. A sa tête, j'ai vu que ce n'était pas le bon, j'en étais malade, et je n'ai pas dormi de la nuit. Le lendemain je n'avais qu'une envie : donner ma démission ; mais je ne pouvais pas me le permettre.  C'était d'autant plus difficile à supporter que le directeur avec lequel je travaillais précédemment passait tous les jours cinq minutes pour faire le point avec moi, moyennant quoi tout se passait très bien. Je me sentais autonome, j'avais plaisir à venir le matin, et il me disait à quel point il était satisfait du travail que je faisais pour lui. Heureusement, depuis le séminaire, les choses ont changé. Jacques est plus calme et moi, je me sens bien plus efficace. »

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La satisfaction du travail accompli

Quel que soit notre métier, notre niveau hiérarchique, notre état d'esprit, à la fin de journée si nous avons réussi à faire ce que nous avions l'intention de faire, nous sommes contents ; si, au contraire, nous avons passé notre temps à être freinés et finissons notre journée avec l'impression de ne pas être allés au bout de ce que nous avions à faire, nous nous sentons nettement moins bien. Le besoin d'être fier du travail accompli existe à tous les niveaux de la pyramide.

Bien entendu, tout n'est jamais si simple. Les luttes de pouvoir existent. Les tensions et les conflits larvés également. Même si, individuellement, la quasi-totalité des salariés sont conscients de la réalité, des jeux collectifs peuvent rendre difficile la mise en place d’un plan de redressement pertinent.

À chaque fois que nous avons travaillé avec des équipes opérationnelles et que leur management leur a donné des signes visibles d'intérêt et de soutien, les résultats ont été spectaculaires.

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Quand certains collaborateurs semblent démotivés

Beaucoup d'entre nous avons eu l'occasion de le constater : une personne contre-performante dans un environnement peut devenir excellente dans un autre contexte, encadrée par un autre chef, au contact d’autres collègues ou avec des collaborateurs les complétant mieux.

Nous avons toujours l'exemple de Jacques et Lucie en tête quand un manager ou une équipe de direction nous disent que certains de leurs collaborateurs sont démotivés ou incompétents. Il y a des cas où, effectivement, il y a lieu de procéder à des changements et à des départs. Néanmoins, nous vous recommandons de bien creuser le sujet avant de prendre des décisions de cet ordre. Nous avons observé que de nombreuses difficultés n'étaient pas le fait de la personne visée, mais qu'elles étaient dues à son environnement. Son départ ne supprime donc pas le problème…

Une question qu’il est bon de se poser quand certains de nos collaborateurs nous semblent démotivés : « Comment m'y suis-je pris pour obtenir ce résultat ? »

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Faisons circuler l'information

Pour y parvenir, les managers, et en particulier les managers de proximité intermédiaire, ont un rôle décisif. Or, à quelques exceptions près, ils ont suivi peu de formations dans le domaine du management des hommes. Pendant des années, des formations ont été organisées pour les niveaux hiérarchiques supérieurs, pour les salariés ayant des métiers techniques, pour les opérateurs travaillant sur des machines ; les managemers de proximité, en revanche, ont été les grands laissés-pour-compte des formations.

Il y a aujourd'hui dans la plupart des entreprises un potentiel de motivation et d'intelligence largement sous-employé. Un bon moyen de mobiliser cette intelligence consiste à apporter à ces managers de proximité les compétences et le savoir-faire qui leur manquent pour transmettre efficacement les informations vers le haut et vers le bas.

Beaucoup de comité de direction ne se sont pas encore rendu compte de l'impact de ce type de formations sur les performances des entreprises : comment espérer que des informations stratégiques se transmettent de façon précise jusqu'à la base si le management de proximité n'est pas formé aux techniques relationnelles ?

Trop souvent, les décideurs ne considèrent pas les investissements dans ce domaine comme des priorités. Quand l'argent manque, quand les résultats ne sont pas au rendez-vous, ce n'est pas le moment. Quand les résultats sont là, il faut produire au maximum et on n'a pas le temps de s'intéresser à ce type de formation.

Pourtant, la vitesse de circulation de l'information dans le sens descendant et ascendant est décisive pour le dynamisme et la compétitivité des entreprises.

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Le pari de l'intelligence pour construire la confiance

Chausser les bonnes lunettes, celles qui suppriment le flou et élargissent la vision de notre entreprise… C'est ce que permet le diagnostic. Il donne la parole à ceux qui devraient l’avoir plus souvent : les salariés du bas de l’organigramme. Et cela non pour faire de l’angélisme social, mais parce qu’ils connaissent la réalité du terrain !

Cette vision précise de la situation et des problèmes aide déjà à prendre un certain nombre de décisions ; il reste maintenant à passer à l’action et, pour cela, mettre les collaborateurs en mouvement.

L'une des premières étapes pour y parvenir consiste à créer de la cohérence et de la confiance au sein des équipes.

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Créer des relations de confiance

Quels sont les savoir-faire et les méthodes que nous utilisons et qui pourraient vous être utiles pour "casser le mur du silence" qui s'est souvent construit au fur et à mesure des années ?

Notre attitude est un mélange d'accueil, d'écoute, de décryptage et d'impertinence.

Nous cherchons à comprendre, derrière les mots, quels sont les besoins, logiques, et croyances de notre interlocuteur, pour en tenir compte et obtenir les résultats voulus.

Dans le même temps nous mettons systématiquement le doigt sur les points qui nous semble suspects.

Notre attitude n'est jamais dans le jugement. Nous respectons en permanence l'un de nos principes fondamentaux : "exigence et respect". Nos interlocuteurs le sentent et très rapidement, ils nous font confiance.

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Comment accéder au bon niveau d'informations ?

Les managers doivent parvenir au bon réglage entre accueillir toutes les informations et vérouiller leur arrivée. Quelques pistes détaillées dans notre livre :

• Dans chaque discussion, écouter plus qu'on ne parle et revenir au concret.

• Être à l'affût des points de vue différant du nôtre.

• Ne pas hésiter à poser les trois questions du diagnostic : « Qu'est-ce qui va bien... moins bien ? Quelles sont vos suggestions ? » Elles sont faciles à poser et complètement naturelles. Ou encore : « Qu'est-ce qui vous gêne, vous freine, vous manque ? »

• Avoir toujours à l'esprit que la grande majorité de nos collaborateurs préfère faire du bon travail plutôt que se démener dans l'inefficacité. Plus ils sont fiers du travail  accompli, plus ils sont motivés et se sentent bien dans leur fonction. Que pouvons nous faire pour faciliter leur travail et améliorer leurs performances ?

• Se réserver quelques instants, chaque semaine, pour écouter les suggestions et les demandes de nos collaborateurs. Comment pourrions-nous faire plus, faire mieux ? Quelles sont leurs suggestions pour réduire les stress et les tensions ?

• Être conscient des deux besoins antagonistes coexistant dans toutes les entreprises : un besoin croissant d'efficacité, de résultats, de changements ; et, dans le même temps, un besoin des gens d'être pris en considération, d'être écoutés et respectés.

• Être conscient que nous ne pouvons plus manager les salariés comme autrefois. Nous ne pouvons plus nous contenter de prendre nos décisions avec un cercle étroit de conseillers et de pairs : nous avons absolument besoin de leurs informations.

•  Pratiquer la "pyramide inversée ». Le raisonnement de Ian Carlson, président de Scandinavian Airlines dans les années 1980, était : « Pourquoi la pression et les directives viendraient-elles toujours du haut alors que la connaissance du client et de la façon dont sont produites les choses se trouve à la base ? » Il a réformé son entreprise pour lui permettre de répondre plus rapidement aux besoins et aux attentes de cette base qui sait. Il a obtenu, grâce à cette approche, une amélioration sensible de la qualité des services rendus et des performances économiques.

Il s'agit pour nous de donner aux attentes et aux besoins exprimés par les salariés une importance égale aux besoins exprimés par le management.

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Il y a toujours une raison pour ne pas écouter

Nous passons notre temps à subir les conséquences de décisions que d’autres ont prises pour nous sans nous consulter, « pour notre bien »... Et cela nous met hors de nous !
Notre responsable hiérarchique qui nous inscrit à un séminaire management juste la semaine où nous avons de grosses échéances ; un collaborateur qui diffuse un document alors que nous n'avions pas terminé d'y travailler ; une femme de ménage qui range notre bureau, « un vrai nid à poussière », et nous ne retrouvons plus nos affaires… Cela arrive tout le temps ! Et cela a commencé très tôt : notre mère qui, sans nous demander notre avis, achetait pour nous un cartable, des vêtements, de belles chaussures, et qui dans la foulée jetait nos vieux jouets, nos baskets fétiches…

Alors, comment nous y prenons-nous à notre tour, pour rester aussi sourds aux besoins et aux demandes de notre environnement ? Pourquoi faisons-nous en permanence des choses pour les autres sans leur demander leur avis, mais en suivant notre propre conception de ce qui est bon pour eux ?

Le frein le plus fréquent que nous rencontrons au cours de nos interventions, c'est la peur de perdre du temps : « Qu’est-ce que ça va m’apporter ? Combien de temps je vais encore devoir y passer ? » Et autant le temps à consacrer paraît important, autant le temps gagné et les conséquences positives apparaissent de manière moins évidente. 

Beaucoup de personnes préfèrent ne pas ouvrir la porte parce qu’ils ne savent pas comment la refermer…

Il est plus facile de n’écouter personne ! A court terme, cela permet de gagner du temps mais, à moyen terme, il va falloir réparer les pots cassés - les erreurs, l’inertie ou l’opposition liées à l’absence de consultation. Ce sera plus long et plus coûteux, sans commune mesure.

Le plus efficace consisterait à décider en nous appuyant sur les besoins réels des personnes concernées, c'est-à-dire en les écoutant.

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Nettoyer les frustrations

Au cours de tous les entretiens de diagnostic et des formations menées, nous avons rencontré un grand nombre de salariés ; ceux dont l'objectif avoué consistait à en faire le moins possible sont très peu nombreux. Nous avons rencontré beaucoup de gens déçus, agacés et démobilisés, mais rares étaient ceux qui en avaient fait un choix délibéré. Pour la plupart, cette attitude résultait d'un manque d'écoute et d'un ras-le-bol devant la lourdeur du système.

Dans la plupart des cas, ils auraient préféré, et de loin, qu'on leur donne les moyens de bien faire leur travail.

En ne prenant pas suffisamment en compte les besoins et les attentes de nos collaborateurs, nous suscitons rancoeurs et insatisfactions qui, inévitablement, se traduiront perte d'efficacité.

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L'enjeu d'une écoute efficace dans le management de proximité

Le management de proximité est souvent pris dans un étau ; son rôle consiste à jouer la courroie de transmission entre la base et la direction. Par urgence et par nécessité, le mode managérial des niveaux hiérarchiques supérieurs est devenu de plus en plus directif. Il faut faire vite, obtenir des résultats, être plus réactifs et plus compétitifs que la concurrence.

Comment être à l'écoute de ses collaborateurs, quand sa ligne hiérarchique l'est très peu à son égard ? Car c'est bien ce besoin d'écoute qui se trouve derrière la question : « Mais que font nos patrons ? »

Sans modèle, sans formation, les managers de proximité sont souvent désemparés. La principale indication qui leur est fournie, ce sont des injonctions : « Soyez présents sur le terrain, affirmez-vous, soyez plus convaincants dans la transmission de la stratégie, faites en sorte que vos collaborateurs soient dynamiques, motivés … »

Sans mode d'emploi, ils agissent « au feeling ». Cela explique que, selon les circonstances, nous avons des managers plutôt directifs, d'autres plutôt conviviaux, d'autres enfin vont veiller à surtout ne pas faire de vagues, ni vers le haut, ni vers le bas.

La résistance au changement et la peur d’être remis en cause est aussi forte chez les managers que chez les employés et les opérateurs.

La réponse la plus efficace consiste, en général, pour ces managers, à développer les compétences relationnelles et managériales. C'est en permettant que s'établisse entre eux et avec leurs niveaux hiérarchiques inférieurs et supérieurs un dialogue très ferme, fait de confrontation et de respect mutuel, que les différents niveaux se sentent écoutés et reconnus. Les salariés n’ont pas besoin qu'on satisfasse chacune de leurs demandes...

...Ils ont besoin que ces demandes soit écoutées et qu'on y apporte des réponses solides et argumentées, qu'elles soient positives ou négatives.

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