La courbe du changement

Tout changement rapide ou important entraîne, chez les gens qui le vivent, un certain nombre de réactions instinctives liées au sentiment d’inconfort qu’ils peuvent ressentir.

Elisabeth Kübler-Rauss a mis en évidence que ces réactions s’expriment à travers des émotions et des étapes qui sont toujours les mêmes et qui se succèdent dans un ordre qui est en général le suivant : déni, révolte, tristesse (ou découragement), anxiété, marchandage, acceptation puis rebond. C’est ce qu’elle a appelé le « processus du deuil ».

Elle a montré que ce processus, particulièrement perceptible lors de la perte d’un proche, était également en jeu dès que nous subissons une perte rapide, importante ou inattendue (accident, vol, perte d’un objet, d’un travail, entre autres).

Dans les situations de changement, ce processus peut être représenté sous la forme d’un schéma appelé « courbe du changement ». Cette courbe permet de préciser les étapes que l’on est en train de traverser et d’en déduire le type d’actions à mettre en œuvre.

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L'écoute : une compétence managériale

Quand la frustration est trop forte, parce que les avis ne sont pas suivis d’effets et qu'en plus le responsable hiérarchique vient mettre de la pression sur l'application de nouvelles procédures, les tensions montent rapidement. Les collaborateurs ressentent un profond sentiment d'injustice.

Un grand nombre de tensions et de difficultés sociales pourrait être supprimé en développant les compétences et les savoir-faire des premiers niveaux hiérarchiques en matière d'écoute ; une écoute efficace ne tombant ni dans l'acceptation systématique ni dans l'expédition rapide de toutes les demandes.

Ces compétences d'écoute ne sont bien souvent pas suffisamment valorisées.

Pour en savoir plus sur l'écoute efficace, voici un article extrait du livre Mieux vivre avec ses émotions: Alternons affirmation et écoute

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Créons une base culturelle commune

Pour consolider le premier niveau de confiance mis en place par le débriefing du diagnostic, l'étape suivante consiste à permettre à chacun de s'exprimer sur sa conception des choses : relations entre les gens, définition du management, valeurs.

C'est bien de valeurs dont il s'agit, même si le mot est rarement lâché.

Cet aspect des choses est d'autant plus important dans l'équipe de Richard que la différence culturelle avec ses collaborateurs est très forte.
Du fait de ses talents de redresseur, Richard a eu l'occasion d'intervenir dans des contextes difficiles.
Les membres de son équipe ont une expérience plus monolithique. Le site a été managé pendant longtemps dans une culture très directive. On faisait ce que le chef demandait, ni plus ni moins, toute autre attitude pouvant être sanctionnée. Avec l'arrivée de Richard, les deux cultures se confrontent brutalement. Des ajustements sont indispensables.

Pour les aider à réfléchir, nous avons posé la question : "Pour vous, qu’est-ce qu’un manager idéal ?" Chacun a donné sa vision et les valeurs qu’il essaie de mettre en pratique dans sa gestion des hommes.
Richard s'est aussi exprimé. Nous avons mené cette activité sous forme d'un brainstorming décontracté et ludique. Les échanges ont été nombreux et positifs.
Puis, nous leur avons demandé de sélectionner et de hiérarchiser, parmi toutes les valeurs énoncées, celles qu'ils voulaient mettre en place. Ils ont voté… Les points qui sont ressortis étaient très proches des valeurs que voulait faire partager Richad. Ecoute, exigence, respect des engagements et des objectifs étaient bien entendu présents. Est-ce vraiment un hasard ? Richard n'a pas eu à imposer son point de vue, il est juste en phase avec les attentes des salariés d'aujourd'hui.

Ils se sont aperçus qu'au-delà des différences d'expériences, leurs valeurs humaines se rejoignaient. En deux jours, beaucoup de barrières et d'incompréhensions ont disparu. Tout monde est beaucoup plus en phase. Richard se sent mieux compris et c'est tout à fait réciproque.

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Enfin, on m'écoute !

Quels que soient les secteurs, les responsabilités et les métiers, les gens ont besoin d’être écoutés.

Quand nous leur donnons la possibilité de s'exprimer, tous les salariés ont des choses à dire. Au contact de la production ou des clients, ils sont les premiers à s’apercevoir que quelque chose ne tourne pas rond. Et ils ne se contentent pas d’observer : ils réfléchissent aux problèmes et aux solutions possibles ! Les idées fourmillent. Elles sont pragmatiques, précises, pleines de bon sens et de simplicité.

Alors pourquoi les systèmes de remontée d'informations ne fonctionnent-t-ils que de façon aléatoire ? Le prétexte le plus fréquemment invoqué est le manque de temps. Nous n'avons pas le temps d'écouter ce que les collaborateurs ont à nous dire, et encore moins de faire le tri parmi cette masse d’informations.

Les managers ont l'impression de mettre la main dans un engrenage sans fin ! Ils préfèrent se  concentrer sur les priorités fixées par leurs patrons. Du coup, les collaborateurs cachent leur richesse au fond d’eux-mêmes, et utilisent leur énergie dans la mise en oeuvre de leurs réactions de défense préférées.

Après quelques essais infructueux, tous ceux qui, au départ, voulaient contribuer à l'amélioration de l'entreprise laissent tomber ; ils gardent pour eux les informations et leurs idées.

Il y a effectivement des gains de temps à court terme, mais quel appauvrissement général !

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Les grilles de lecture

La spécificité de notre travail en entreprise vient également de l'utilisation de différentes grilles de lecture qui nous permettent de donner du sens aux données brutes recueillies.

Dans notre livre, nous donnons des exemples d'utilisation :
- de la grille sur les styles de management
- de la grille d'Iribarn (sociologue américain)
- de la grille des états de défense

En utilisant ces grilles de lecture, nous faisons passer le message : il n'y a pas de mal à être comme nous sommes. Toute culture d'entreprise a ses points forts et ses points faibles. Il n'est pas possible, ni souhaitable, qu’elle en change radicalement.

Ces grilles nous permettent de mettre en évidence simultanément les points faibles et les points forts de la culture de notre client, ainsi que les liens entre ces points faibles et ces points forts.

Comme dans les interventions de coaching individuel, c'est la mise en évidence des points forts qui permet l'acceptation des points faibles.

Et c'est en acceptant les points faibles comme des faits que l'on peut prendre les bonnes décisions pour soi. Tant que l'on cherche à les dissimuler, les doutes et les freins persistent.

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C'était impossible, et ils l'ont fait

Thomas est chef de projet dans le service de recherche et développement d’un fabricant de matériel militaire. Il vient de soumettre à sa hiérarchie la nouvelle version du système dont il a la responsabilité. Ses patrons, après avoir pris contact avec les clients, lui disent : « Ok pour lancer cette version, à condition que tu réduises ton délai de 50 % , ton budget de 40 % et que le coût de production de chaque pièce ne dépasse pas d'un tiers ce qu’elle coûtait auparavant. » Thomas travaille sur son dossier, il contacte son réseau, prend ses informations… Et malgré les réticences de certains collaborateurs, il dit « banco » à patrons.

Lorsqu’il annonce la nouvelle à son équipe, ses collaborateurs, loin de se réjouir, s’exclament : « Mais on n’y arrivera jamais… » Thomas, lui, n'a aucun doute. Comme vous pouvez l'imaginer, sa dominante est le repli.

Jean, son bras droit, n’y croit pas du tout. Il a beaucoup de lutte, et Thomas compte bien s’appuyer sur lui pour réussir l'incroyable challenge. C'est la combinaison de toutes les personnalités de l’équipe qui va leur permettre de réaliser ce qui semble impossible. Thomas, quant à lui, va apporter sa capacité à trouver le fil directeur, à identifier des chemins nouveaux, à innover en évitant les tensions. Cette manière de faire, c'est son talent à lui.

Il a profité de cette exigence forte de la part de ses responsables hiérarchiques pour obtenir des autorisations inédites ; en particulier, il a fait sous-traiter certaines parties du projet, ce qui n'avait jamais été fait. Et se sont ces  externalisations qui ont permis le respect des délais et des coûts.
Le système sera construit avec le budget et dans les délais impartis.

Toutes les personnes qui ont participé à ce projet en gardent un excellent souvenir, y compris ceux qui, au départ, y étaient farouchement opposés. Jean, le collaborateur ayant beaucoup de lutte, a participé pleinement à cette réussite, malgré son incrédulité initiale.

Les patrons de Thomas l'ont chaudement félicité. Ils ne pensaient pas que cela se passerait aussi bien. Le niveau d'exigence et de performance a très fortement monté, et pourtant tout le monde y a trouvé son compte.

Cet exemple met en lumière l'intérêt et le mode de fonctionnement des gens ayant beaucoup de repli. Ils travaillent de façon moins visible que beaucoup d'autres, ils font un travail de l'intérieur. C'est la bonne complémentarité avec des collaborateurs en lutte et en fuite qui leur permet de donner le meilleur d'eux-mêmes.

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Le diagnostic

Comment accéder au tas d'or qui existe au sein de votre entreprise ?
Dans notre livre, nous vous expliquons comment nous nous y prenons pour réaliser un diagnostic, comment nous aidons les managers à sortir du flou afin que vous puissiez, vous même, mettre en oeuvre ces méthodes.

Notre objectif consiste à revenir aux faits bruts. Nous sommes attentifs à ne pas nous laisser influencer par les commentaires et les interprétations de nos interlocuteurs.

Notre "plus" dans ce domaine, c'est l'entraînement que nous avons à pratiquer les techniques d'écoute Gordon qui nous permettent de faire la distinction entre les faits et les opinions.

C'est sur ce point qu'il vous faudra être vigilant si vous souhaitez, vous aussi, gaire le "pari de l'intelligence. Formez-vous, entraînez-vous, l'investissement sera rapidement rentabilisé, en termes de performances économiques et de bien-être personnel.

NB : si vous faites cette enquête par vous-même ou si vous la faites réaliser par quelqu'un de l'intérieur, vos résultats seront moins objectifs et moins décodés que si vous la faites faire par quelqu'un de l'extérieur. La démarche reste néanmoins riche d'enseignements.

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