Les grilles de lecture

La spécificité de notre travail en entreprise vient également de l'utilisation de différentes grilles de lecture qui nous permettent de donner du sens aux données brutes recueillies.

Dans notre livre, nous donnons des exemples d'utilisation :
- de la grille sur les styles de management
- de la grille d'Iribarn (sociologue américain)
- de la grille des états de défense

En utilisant ces grilles de lecture, nous faisons passer le message : il n'y a pas de mal à être comme nous sommes. Toute culture d'entreprise a ses points forts et ses points faibles. Il n'est pas possible, ni souhaitable, qu’elle en change radicalement.

Ces grilles nous permettent de mettre en évidence simultanément les points faibles et les points forts de la culture de notre client, ainsi que les liens entre ces points faibles et ces points forts.

Comme dans les interventions de coaching individuel, c'est la mise en évidence des points forts qui permet l'acceptation des points faibles.

Et c'est en acceptant les points faibles comme des faits que l'on peut prendre les bonnes décisions pour soi. Tant que l'on cherche à les dissimuler, les doutes et les freins persistent.

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C'était impossible, et ils l'ont fait

Thomas est chef de projet dans le service de recherche et développement d’un fabricant de matériel militaire. Il vient de soumettre à sa hiérarchie la nouvelle version du système dont il a la responsabilité. Ses patrons, après avoir pris contact avec les clients, lui disent : « Ok pour lancer cette version, à condition que tu réduises ton délai de 50 % , ton budget de 40 % et que le coût de production de chaque pièce ne dépasse pas d'un tiers ce qu’elle coûtait auparavant. » Thomas travaille sur son dossier, il contacte son réseau, prend ses informations… Et malgré les réticences de certains collaborateurs, il dit « banco » à patrons.

Lorsqu’il annonce la nouvelle à son équipe, ses collaborateurs, loin de se réjouir, s’exclament : « Mais on n’y arrivera jamais… » Thomas, lui, n'a aucun doute. Comme vous pouvez l'imaginer, sa dominante est le repli.

Jean, son bras droit, n’y croit pas du tout. Il a beaucoup de lutte, et Thomas compte bien s’appuyer sur lui pour réussir l'incroyable challenge. C'est la combinaison de toutes les personnalités de l’équipe qui va leur permettre de réaliser ce qui semble impossible. Thomas, quant à lui, va apporter sa capacité à trouver le fil directeur, à identifier des chemins nouveaux, à innover en évitant les tensions. Cette manière de faire, c'est son talent à lui.

Il a profité de cette exigence forte de la part de ses responsables hiérarchiques pour obtenir des autorisations inédites ; en particulier, il a fait sous-traiter certaines parties du projet, ce qui n'avait jamais été fait. Et se sont ces  externalisations qui ont permis le respect des délais et des coûts.
Le système sera construit avec le budget et dans les délais impartis.

Toutes les personnes qui ont participé à ce projet en gardent un excellent souvenir, y compris ceux qui, au départ, y étaient farouchement opposés. Jean, le collaborateur ayant beaucoup de lutte, a participé pleinement à cette réussite, malgré son incrédulité initiale.

Les patrons de Thomas l'ont chaudement félicité. Ils ne pensaient pas que cela se passerait aussi bien. Le niveau d'exigence et de performance a très fortement monté, et pourtant tout le monde y a trouvé son compte.

Cet exemple met en lumière l'intérêt et le mode de fonctionnement des gens ayant beaucoup de repli. Ils travaillent de façon moins visible que beaucoup d'autres, ils font un travail de l'intérieur. C'est la bonne complémentarité avec des collaborateurs en lutte et en fuite qui leur permet de donner le meilleur d'eux-mêmes.

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Le diagnostic

Comment accéder au tas d'or qui existe au sein de votre entreprise ?
Dans notre livre, nous vous expliquons comment nous nous y prenons pour réaliser un diagnostic, comment nous aidons les managers à sortir du flou afin que vous puissiez, vous même, mettre en oeuvre ces méthodes.

Notre objectif consiste à revenir aux faits bruts. Nous sommes attentifs à ne pas nous laisser influencer par les commentaires et les interprétations de nos interlocuteurs.

Notre "plus" dans ce domaine, c'est l'entraînement que nous avons à pratiquer les techniques d'écoute Gordon qui nous permettent de faire la distinction entre les faits et les opinions.

C'est sur ce point qu'il vous faudra être vigilant si vous souhaitez, vous aussi, gaire le "pari de l'intelligence. Formez-vous, entraînez-vous, l'investissement sera rapidement rentabilisé, en termes de performances économiques et de bien-être personnel.

NB : si vous faites cette enquête par vous-même ou si vous la faites réaliser par quelqu'un de l'intérieur, vos résultats seront moins objectifs et moins décodés que si vous la faites faire par quelqu'un de l'extérieur. La démarche reste néanmoins riche d'enseignements.

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Mettons-nous d'accord

Le débriefing du diagnostic est toujours un moment fort pour une équipe de direction : c'est un moment décisif dans la construction de l'équipe. Il permet à chacun d'acquérir de nouveaux éléments de compréhension sur ce qui va bien et ce qui va moins bien dans l’entreprise ; de mieux comprendre ce que pensent les autres, de resituer certains problèmes dans un contexte plus large et de les hiérarchiser.

Le fait de restituer en même temps le diagnostic à tous les membres de l'équipe entraîne des échanges et des mises en phase particulièrement précieux pour la suite du processus.

L'ambiance, à ce moment du séminaire, est toujours très stimulante : il y a à la fois beaucoup d'impatience mais également de la peur. Des non-dits vont être exprimés,  des choses vont ressortir que tout le monde pressent mais que personne n’ose exprimer en public.

La manière de restituer le diagnostic compte beaucoup pour faire en sorte que cette phase du séminaire contribue au renforcement de l'esprit d'équipe et non à la montée des tensions.

L'erreur à éviter serait de mettre en cause personnellement certains membres de l'équipe : surgirait alors un festival de réactions de défense et, peut-être, le déclenchement d’une guerre interne. Il s’agit au contraire de dire les choses de manière recevable pour tous.

Etre attentif à n'attaquer personne ne veut pas dire laisser des secrets dans les placards. Le fait d'exprimer ouvertement ces difficultés taboues ne procure pas, comme certains pourraient le craindre, des réactions négatives mais, au contraire, un grand soulagement.

Pour tirer le meilleur parti des retombées de ce diagnostic, une simple présentation ne suffit pas. Les faits doivent être entendus, mais aussi commentés et discutés et intégrés par l’ensemble des participants.

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Se passer le ballon

Dans l'entreprise dirigée par Benoît, certains problèmes sont en attente depuis plusieurs mois. Personne ne prend en charge les dossiers, et Benoît ne mandate pas réellement l'un ou l'autre de ses collaborateurs pour agir.

Cette entreprise a en effet une culture très consensuelle. Les personnes combatives, qui ont aussi leurs moments d'agressivité, sont mal vues. Elles dérangent et, au lieu de les promouvoir, on les met dans un placard.

Cette culture a bien entendu les qualités de ses défauts : les capacités d'adaptation de l'entreprise sont fortes, ainsi que sa convivialité et son relationnel clients.

Ce mode de fonctionnement consensuel est fréquent. Il se retrouve davantage dans les services administratifs des entreprises que dans les services commerciaux ou de production. Et il est également très fréquent dans les organisations non commerciales (adminsitrations, associations, etc.). Ce qui coince, dans les organisations de ce type, c'est quand elles sont obligées d'obtenir des résultats financiers ou opérationnels.

Comment faire bouger les choses dans une structure d'inertie, en particulier quand nous-même, manager, nous ne nous sentons pas doué pour prendre les problèmes à bras le coprs ? La meilleure solution consiste à s'appuyer sur des gens qui aiment et savent régler les problèmes.

Quand la force d'inertie est grande, il faut faciliter l'expression et la mise en responsabilité de personnes ayant une forte composante lutte ou fuite.

Le meilleur moyen pour mobiliser ces alliés potentiels consiste à les prendre dans le sens de leur état de défense dominant : parler à leur envie que les choses bougent, à leur besoin d'obtenir des résultats et à leur goût pour le "challenge".

Les meilleurs managers sont rarement des surhommes ; en revanche, ils connaissent bien et savent s'entourer de personnalités complémentaires. La seule façon de réussir consiste à maîtriser l'art du passage de ballons.

Connaître son rôle, connaître ses talents, connaître ses faiblesses, connaître les talents et les faiblesses des autres, savoir passer le ballon à celui qui sera le mieux placé et le plus compétent pour marquer le but.

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Mais que font nos patrons ?

Nous sommes également frappés par les remarques d'un grand nombre de salariés que nous rencontrons : « Mais que font nos patrons ? Cela fait des mois que nous leur indiquons ce qu'il faut changer, et ils n'en tiennent aucun compte ! » Ces salariés sont frustrés, agacés, déçus par la façon dont fonctionne leur entreprise.

Ce qui manque, ce n'est pas la motivation : c'est la capacité des managers à utiliser au mieux le potentiel d'intelligence et d'engagement dont ils disposent.

Le point sur lequel nous voulons insister, c'est que la démotivation qui mine la plupart des entreprises n'est pas structurelle. Elle n'est pas une donnée dont l'origine seraient les salariés eux-mêmes. En revanche, dans la plupart des cas, elle est le fruit des comportements managériaux. En cause, le management de proximité ou des décisions prises à des échelons supérieurs - politique de rémunération peu claire, insuffisance des moyens mis en oeuvre, changements trop fréquents de stratégie, manque de vision, etc.

Loin de nous l’idée que les managers d'aujourd'hui seraient plus mauvais que ceux qui leur ont précédés. Le problème réside ailleurs : dans l'élévation rapide et continue du niveau de formation et de culture économique de l'ensemble des salariés. Et surtout dans une évolution de plus en plus rapide des organisations, des modes de fonctionnement, des cycles de renouvellement des produits et, plus généralement, de la pression financière et des besoins de réactivité des entreprises.

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Communiquons sur notre façon de fonctionner

Un nouveau manager qui arrive dans une équipe doit veiller à sécuriser la confiance de ses collaborateurs en ses réactions émotionnelles.

Quand nous sommes nous-mêmes dans une position de collaborateur, nous avons des capteurs automatiques qui nous permettent d’évaluer, consciemment ou inconsciemment mais en permanence, la personnalité de nos responsables hiérarchiques et de ceux qui nous entourent. A l'arrivée d'un nouveau patron, ces capteurs sont particulièrement en alerte. Chacun observe attentivement pour essayer de comprendre les nouvelles règles du jeu. Quel degré de confiance pouvons-nous avoir en lui ? Quel type de réactions va-t-il (ou va-t-elle) avoir ?

Est-ce un manager autoritaire devant lequel il faudra faire allégeance ou bien quelqu'un de convivial ? Si c'est le cas, cette convivialité est-elle réelle ou feinte ? Est-ce quelqu'un de plutôt effacé, qui nous laissera faire à notre idée mais ne nous défendra pas auprès des autres services ? Est-ce une personne très expérimentée qui va nous apporter ses compétences, ou au contraire un manager de transition qui va se contenter de gérer la situation et de la maintenir en l'état... ?

Très rapidement, chacun se fait une idée du type de personnalité du nouveau patron et commence à adapter sa stratégie et ses comportements.

Aussi, lorsque nous arrivons dans une équipe, nous gagnons à être conscient de l'existence de ces interrogations, pour faire en sorte de les piloter plutôt que d'en subir les contrecoups. Chaque manager a une personnalité, un style, des qualités et les défauts correspondants ; et tout le monde le sait.

Quel que soit notre profil, la façon la plus efficace d'aborder une nouvelle équipe consiste à lui exprimer nos points forts, nos limites et la façon dont nous voulons que les choses soient dites et faites.

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