Se passer le ballon

Dans l'entreprise dirigée par Benoît, certains problèmes sont en attente depuis plusieurs mois. Personne ne prend en charge les dossiers, et Benoît ne mandate pas réellement l'un ou l'autre de ses collaborateurs pour agir.

Cette entreprise a en effet une culture très consensuelle. Les personnes combatives, qui ont aussi leurs moments d'agressivité, sont mal vues. Elles dérangent et, au lieu de les promouvoir, on les met dans un placard.

Cette culture a bien entendu les qualités de ses défauts : les capacités d'adaptation de l'entreprise sont fortes, ainsi que sa convivialité et son relationnel clients.

Ce mode de fonctionnement consensuel est fréquent. Il se retrouve davantage dans les services administratifs des entreprises que dans les services commerciaux ou de production. Et il est également très fréquent dans les organisations non commerciales (adminsitrations, associations, etc.). Ce qui coince, dans les organisations de ce type, c'est quand elles sont obligées d'obtenir des résultats financiers ou opérationnels.

Comment faire bouger les choses dans une structure d'inertie, en particulier quand nous-même, manager, nous ne nous sentons pas doué pour prendre les problèmes à bras le coprs ? La meilleure solution consiste à s'appuyer sur des gens qui aiment et savent régler les problèmes.

Quand la force d'inertie est grande, il faut faciliter l'expression et la mise en responsabilité de personnes ayant une forte composante lutte ou fuite.

Le meilleur moyen pour mobiliser ces alliés potentiels consiste à les prendre dans le sens de leur état de défense dominant : parler à leur envie que les choses bougent, à leur besoin d'obtenir des résultats et à leur goût pour le "challenge".

Les meilleurs managers sont rarement des surhommes ; en revanche, ils connaissent bien et savent s'entourer de personnalités complémentaires. La seule façon de réussir consiste à maîtriser l'art du passage de ballons.

Connaître son rôle, connaître ses talents, connaître ses faiblesses, connaître les talents et les faiblesses des autres, savoir passer le ballon à celui qui sera le mieux placé et le plus compétent pour marquer le but.

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Mais que font nos patrons ?

Nous sommes également frappés par les remarques d'un grand nombre de salariés que nous rencontrons : « Mais que font nos patrons ? Cela fait des mois que nous leur indiquons ce qu'il faut changer, et ils n'en tiennent aucun compte ! » Ces salariés sont frustrés, agacés, déçus par la façon dont fonctionne leur entreprise.

Ce qui manque, ce n'est pas la motivation : c'est la capacité des managers à utiliser au mieux le potentiel d'intelligence et d'engagement dont ils disposent.

Le point sur lequel nous voulons insister, c'est que la démotivation qui mine la plupart des entreprises n'est pas structurelle. Elle n'est pas une donnée dont l'origine seraient les salariés eux-mêmes. En revanche, dans la plupart des cas, elle est le fruit des comportements managériaux. En cause, le management de proximité ou des décisions prises à des échelons supérieurs - politique de rémunération peu claire, insuffisance des moyens mis en oeuvre, changements trop fréquents de stratégie, manque de vision, etc.

Loin de nous l’idée que les managers d'aujourd'hui seraient plus mauvais que ceux qui leur ont précédés. Le problème réside ailleurs : dans l'élévation rapide et continue du niveau de formation et de culture économique de l'ensemble des salariés. Et surtout dans une évolution de plus en plus rapide des organisations, des modes de fonctionnement, des cycles de renouvellement des produits et, plus généralement, de la pression financière et des besoins de réactivité des entreprises.

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Communiquons sur notre façon de fonctionner

Un nouveau manager qui arrive dans une équipe doit veiller à sécuriser la confiance de ses collaborateurs en ses réactions émotionnelles.

Quand nous sommes nous-mêmes dans une position de collaborateur, nous avons des capteurs automatiques qui nous permettent d’évaluer, consciemment ou inconsciemment mais en permanence, la personnalité de nos responsables hiérarchiques et de ceux qui nous entourent. A l'arrivée d'un nouveau patron, ces capteurs sont particulièrement en alerte. Chacun observe attentivement pour essayer de comprendre les nouvelles règles du jeu. Quel degré de confiance pouvons-nous avoir en lui ? Quel type de réactions va-t-il (ou va-t-elle) avoir ?

Est-ce un manager autoritaire devant lequel il faudra faire allégeance ou bien quelqu'un de convivial ? Si c'est le cas, cette convivialité est-elle réelle ou feinte ? Est-ce quelqu'un de plutôt effacé, qui nous laissera faire à notre idée mais ne nous défendra pas auprès des autres services ? Est-ce une personne très expérimentée qui va nous apporter ses compétences, ou au contraire un manager de transition qui va se contenter de gérer la situation et de la maintenir en l'état... ?

Très rapidement, chacun se fait une idée du type de personnalité du nouveau patron et commence à adapter sa stratégie et ses comportements.

Aussi, lorsque nous arrivons dans une équipe, nous gagnons à être conscient de l'existence de ces interrogations, pour faire en sorte de les piloter plutôt que d'en subir les contrecoups. Chaque manager a une personnalité, un style, des qualités et les défauts correspondants ; et tout le monde le sait.

Quel que soit notre profil, la façon la plus efficace d'aborder une nouvelle équipe consiste à lui exprimer nos points forts, nos limites et la façon dont nous voulons que les choses soient dites et faites.

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Les étapes du deuil

Lorsqu’un changement nous est imposé, il est souvent difficile de l’accepter. Même lorsque nous savons que la meilleure chose à faire consiste à affronter la situation nouvelle, nous avons bien du mal à le faire.

Personne ne peut passer d'un projet à un autre en claquant des doigts. Plus nous nous sommes investi sur un sujet, dans une relation, dans une manière de fonctionner, et plus il nous est difficile d’en changer. « J’ai toujours travaillé comme ça, et vous me demandez de changer ma manière de faire comme si tout ce que je fais depuis vingt ans n’avait aucune valeur… ! » « Depuis que je suis entré dans cette entreprise, je me bats contre les concurrents. Et maintenant, vous voulez que je fasse ami-ami avec eux… ? » « On me promet le poste de mon responsable hiérarchique depuis deux ans et finalement on le confie à quelqu'un de l'extérieur ! »

Pour mieux désamorcer les réactions générées par ces changements brutaux d’orientation, il est utile de connaître ce que les psychologues appellent les « six étapes du deuil ».

Voici les principales étapes du processus :

- le déni
- la révolte
- le sentiment de déprime
- la peur
- la phase de marchandage, avec soi-même, avec la situation, avec les autres
- l'acceptation

Le processus du deuil et ses différentes étapes sont expliqués plus en profondeur dans notre livre.
Nous vous invitons à vous y reporter. Car lorsque nous sommes bloqués, prendre conscience de la phase dans laquelle nous sommes constitue un premier pas vers son dépassement.

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Gardons le moral !

Lors d'un coup dur, la façon dont nous recevons les choses joue énormément : c'est ce qui détermine notre réaction et, bien souvent, celle de notre entourage.

Allons-nous entrer dans notre état de défense, enclenchant alors toute une série de "catastrophes" en chaîne ? Ou allons-nous au contraire comprendre cette réaction et la gérer aussi intelligemment que possible ?

Collectivement, les mouvements sont du même registre que les réactions de défense individuelles : ils sont juste amplifiés car les uns réagissent sur les autres.

La question la plus utile à se poser : "Concrètement, que reste-t-il sous mon contrôle ? Sur quoi ai-je encore du pouvoir ? Que puis-je encore améliorer ? Le site va peut-être s'effondrer mais, au moins, j'aurai fait progresser tel dossier, tel processus."

Quand nous obtenons certains résultats, nous nous sentons déjà mieux. Le plus important dans ces moments-là : soigner son moral !

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Comment doser le principe "gagnant-gagnant"

La théorie des jeux et l'expérience nous prouvent que nous avons toujours intérêt à faire un pas de plus dans le sens du "gagnant-gagnant".
Osons prendre des risques dans ce domaine. Osons aller plus loin que ce que nous sommes tentés de faire d'habitude.

Prenons comme hypothèse que nos interlocuteurs ne sont jamais aussi agressifs, agités ou bloqués que les apparences nous le montrent. Réglons notre curseur "gagnant-gagnant" sur 80% des cas et cherchons à le faire monter vers 95 ou 98%.
C'est-à-dire cherchons à utiliser la stratégie "recherche d'une solution sans perdant" quelle que soit la difficulté qui se présente à nous.

Les bénéfices en terme de satisfaction personnelle, d'estime de soi, d'efficacité et de réduction de stress seront très importants.

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Attaquons-nous aux faits, pas aux personnes

Henri est directeur financier d’une filiale d’un groupe de services. En pleine période budgétaire, il confie à Philippe, un jeune collaborateur, la mission de finaliser différents tableaux et de les transmettre au siège. Les tableaux sont partis alors que l'un d'eux comporte une grosse erreur. Henry a très envie de « pousser un coup de gueule » et d’exprimer violemment son énervement : «  C'est insupportable ! Tu ne pouvais pas vérifier ton tableau avant de l'envoyer ? Pourquoi te crois-tu toujours plus malin ? Mais comment ai-je pu te faire confiance… ? »

Ayant digéré les savoir-faire présentés plus haut,  Henri a plutôt choisi de s'exprimer de la façon suivante : « Je suis très agacé que le siège ait reçu des informations erronées de notre part. Cela nuit à la crédibilité de notre service et nous n'avons  pas besoin de ça en ce moment. »

S’attaquer aux faits et non aux personnes est un moyen efficace de relâcher la vapeur sans nuire au climat relationnel.

Concrètement, cela signifie que ce qui pose un problème à Henri, ce n'est pas Philippe personnellement, ce sont les conséquences de ses actes.

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