Revenons aux faits

Il est important pour les managers de vérifier les informations qui leur parviennent des niveaux hiérarchiques en dessous.

Depuis plusieurs mois, dans un atelier industriel de galvanisation, les dirigeants tentent de lancer un processus de responsabilisation censé donner plus d’autonomie aux équipes. Des grèves à répétition ont lieu et ils se demandent si leur décision n'en est pas à l'origine.

Pour donner une dernière chance à leur projet, ils nous demandent d’aller vérifier auprès des opérateurs et de la maîtrise. Les managers nous ont prévenus : « Les opérateurs sont complètement démotivés. Les choses bougent trop vite, on leur en demande trop et ils ne sont plus prêts à aucun effort. »

Sur place, nous trouvons au contraire des personnes très concernées par les problématiques de leur entreprise, bien au fait des contraintes économiques.

Quant au processus de responsabilisation proposé par la direction, loin d'y être opposés, ils sont plutôt partisans d'accélérer le processus. Alors pourquoi ces mouvements sociaux ? « Si nous faisons la grève, c'est pour être écoutés ! »

Nous apprenons alors que ce site connaissait des difficultés importantes en termes de qualité, de sécurité et de productivité ; André, un nouveau directeur, a été nommé deux ans auparavant pour redresser la situation. Il a fait un excellent travail. Il s’est engagé à fond, a stimulé les équipes et les chefs d'équipes, a fait bouger les choses sur le terrain... Ce faisant, il a très fréquemment court-circuité les managers de proximité, et sans le vouloir, a contribué à les décrédibiliser.

Quand les opérateurs veulent obtenir quelque chose, en passant par la voie hiérarchique « normale », cela prend  un temps fou pour des résultats médiocres. S’ils passent par les syndicats, en revanche, leurs délégués ont une voie d'accès directe vers André et obtiennent des résultats beaucoup plus rapidement.

Lire l'article

Les facettes d'une même réalité

Au cours d'un séminaire de comité de direction, l'un des managers, Jacques, exprime son agacement : « Un problème que j'aimerais régler au plus vite, c’est le cas de Lucie, notre assistante. Cette femme est vraiment nulle. Il faut s'en débarrasser ! » Plusieurs de ses collègues renchérissent : « Je suis d'accord avec toi, moi aussi je n’ai que des problèmes avec elle.»

Le consultant intervenant auprès de cette équipe de direction n'a aucun a priori sur Lucie. Il ne sait pas qui a raison et qui a tort, il souhaite juste passer d'une discussion centrée sur les émotions et les jugements à une discussion basée sur des faits précis. Il sait par expérience qu'il y a souvent un écart important entre les faits et leur interprétation. Il demande donc à Jacques de lui en dire plus : « Il est possible que la meilleure décision soit de négocier le départ de cette personne ou de la faire évoluer. Mais, avant, j'aimerais que vous m'expliquiez ce qu'elle a fait pour susciter votre exaspération. »

« L’autre jour, un de nos gros clients me téléphone : il a un problème avec l'une de nos livraisons et est vraiment énervé. J'appelle Lucie par l'interphone et lui demande de m’apporter le dossier de ce client. Elle n'a même pas été capable de m'apporter le bon dossier ! C'est quand même incroyable de faire des bourdes pareilles, au niveau où elle est payée. »

À ce moment-là, se tournant vers lui, intervient un autre membre du comité de direction : « Ca ne s’est pas tout à fait passé comme ça… Tu étais toi-même très énervé, et quand tu as appelé Lucie par l'interphone tu criais et tu l'a vraiment bousculée. » De fil en aiguille, Jacques et ses collègues se rendent compte qu'ils ont des comportements très affirmés et parfois cassants avec Lucie ; et quand leur ton monte, elle perd ses moyens.

En continuant à évoquer le cas de cette assistante, les participants s’aperçoivent que ce manque de résistance face à l'agressivité a des contreparties à la fois agréables et utiles. Lucie est beaucoup plus diplomate que l'assistante qu'ils avaient auparavant, elle est plus souple et elle apporte beaucoup d'intelligence dans la façon dont elle gère les dossiers…

A l’issue de cette discussion, non seulement ils décident de la garder, mais ils conviennent d'être plus attentifs à la façon dont ils se comportent avec elle… Le résultat se voit très vite : les problèmes « d'incompétence » de Lucie disparaissent comme par enchantement. Au contraire, sa finesse et son savoir-faire relationnel complètent bien le côté fonceur et un peu brutal de ses managers.

Par la suite, le consultant a l'occasion de rencontrer Lucie et de recueillir sa version de l’histoire… « Je savais qu’il me trouvait nulle. A chaque fois qu’il s’adressait à moi, il prenait un air excédé ou impatient. Le jour où il m’a demandé de lui apporter ce fameux dossier, il m’a presque aboyé dessus. Je n’ai pas compris de quel client il s’agissait et je n’ai pas osé le faire répéter… J’ai pris, parmi les dossiers en cours, celui dont le nom ressemblait à ce qu’il avait dit. A sa tête, j'ai vu que ce n'était pas le bon, j'en étais malade, et je n'ai pas dormi de la nuit. Le lendemain je n'avais qu'une envie : donner ma démission ; mais je ne pouvais pas me le permettre.  C'était d'autant plus difficile à supporter que le directeur avec lequel je travaillais précédemment passait tous les jours cinq minutes pour faire le point avec moi, moyennant quoi tout se passait très bien. Je me sentais autonome, j'avais plaisir à venir le matin, et il me disait à quel point il était satisfait du travail que je faisais pour lui. Heureusement, depuis le séminaire, les choses ont changé. Jacques est plus calme et moi, je me sens bien plus efficace. »

Lire l'article

La satisfaction du travail accompli

Quel que soit notre métier, notre niveau hiérarchique, notre état d'esprit, à la fin de journée si nous avons réussi à faire ce que nous avions l'intention de faire, nous sommes contents ; si, au contraire, nous avons passé notre temps à être freinés et finissons notre journée avec l'impression de ne pas être allés au bout de ce que nous avions à faire, nous nous sentons nettement moins bien. Le besoin d'être fier du travail accompli existe à tous les niveaux de la pyramide.

Bien entendu, tout n'est jamais si simple. Les luttes de pouvoir existent. Les tensions et les conflits larvés également. Même si, individuellement, la quasi-totalité des salariés sont conscients de la réalité, des jeux collectifs peuvent rendre difficile la mise en place d’un plan de redressement pertinent.

À chaque fois que nous avons travaillé avec des équipes opérationnelles et que leur management leur a donné des signes visibles d'intérêt et de soutien, les résultats ont été spectaculaires.

Lire l'article

Quand certains collaborateurs semblent démotivés

Beaucoup d'entre nous avons eu l'occasion de le constater : une personne contre-performante dans un environnement peut devenir excellente dans un autre contexte, encadrée par un autre chef, au contact d’autres collègues ou avec des collaborateurs les complétant mieux.

Nous avons toujours l'exemple de Jacques et Lucie en tête quand un manager ou une équipe de direction nous disent que certains de leurs collaborateurs sont démotivés ou incompétents. Il y a des cas où, effectivement, il y a lieu de procéder à des changements et à des départs. Néanmoins, nous vous recommandons de bien creuser le sujet avant de prendre des décisions de cet ordre. Nous avons observé que de nombreuses difficultés n'étaient pas le fait de la personne visée, mais qu'elles étaient dues à son environnement. Son départ ne supprime donc pas le problème…

Une question qu’il est bon de se poser quand certains de nos collaborateurs nous semblent démotivés : « Comment m'y suis-je pris pour obtenir ce résultat ? »

Lire l'article

Faisons circuler l'information

Pour y parvenir, les managers, et en particulier les managers de proximité intermédiaire, ont un rôle décisif. Or, à quelques exceptions près, ils ont suivi peu de formations dans le domaine du management des hommes. Pendant des années, des formations ont été organisées pour les niveaux hiérarchiques supérieurs, pour les salariés ayant des métiers techniques, pour les opérateurs travaillant sur des machines ; les managemers de proximité, en revanche, ont été les grands laissés-pour-compte des formations.

Il y a aujourd'hui dans la plupart des entreprises un potentiel de motivation et d'intelligence largement sous-employé. Un bon moyen de mobiliser cette intelligence consiste à apporter à ces managers de proximité les compétences et le savoir-faire qui leur manquent pour transmettre efficacement les informations vers le haut et vers le bas.

Beaucoup de comité de direction ne se sont pas encore rendu compte de l'impact de ce type de formations sur les performances des entreprises : comment espérer que des informations stratégiques se transmettent de façon précise jusqu'à la base si le management de proximité n'est pas formé aux techniques relationnelles ?

Trop souvent, les décideurs ne considèrent pas les investissements dans ce domaine comme des priorités. Quand l'argent manque, quand les résultats ne sont pas au rendez-vous, ce n'est pas le moment. Quand les résultats sont là, il faut produire au maximum et on n'a pas le temps de s'intéresser à ce type de formation.

Pourtant, la vitesse de circulation de l'information dans le sens descendant et ascendant est décisive pour le dynamisme et la compétitivité des entreprises.

Lire l'article

Les 3 états de défense

Dans les années 1960, par le biais d’expériences menées avec des souris, Henri Laborit a mis en évidence trois grands types de réactions automatiques face au danger, réactions qu’il a appelées « états de défense » :

> la fuite (que nous pouvons aussi nommer le mouvement), qui se traduit par de l’agitation physique, l’envie de partir, la recherche de solutions tous azimuts, l’agitation verbale… Tout en éprouvant des sensations d’angoisse et un sentiment de peur ou d’inquiétude ;

> la lutte (que nous pouvons aussi nommer l’attaque) et qui se traduit par des paroles ou des gestes agressifs, une élévation du niveau de la voix, un ton cassant, une volonté de passer en force… Tout en éprouvant des sensations d’énervement et un sentiment de colère ;

> le repli (appelée par Laborit inhibition de l’action, et que nous pouvons aussi nommer l’arrêt) qui se traduit généralement par la tétanisation physique et psychologique, une difficulté à s’exprimer, une propension à se dévaloriser… Tout en éprouvant une sensation de fatigue et un sentiment de tristesse.

Et vous, quels sont vos états de défense « préférés » ?

Pour mieux comprendre ces trois états de défense, nous vous proposons de repérer les réactions qui se produisent en vous face à un danger ou dans les moments de stress, puis de chercher à identifier les principales réactions de défense de 3 ou 4 personnes de votre environnement proche.

· Si vous vous dites souvent « ça m’inquiète, ça m’angoisse », votre tentation la plus forte sous stress est probablement une réaction de type « fuite/mouvement » ;

· Si vous éprouvez souvent des émotions du type « ça m’agace, ça m’énerve », votre tentation la plus forte sous stress est une réaction de type « lutte/attaque » ;

· Si vous pensez le plus fréquemment « ça me fatigue, ça me pèse », votre tentation la plus forte sous stress est une réaction de type « repli/arrêt ».

Comme vous avez pu le remarquer, nous ne sommes pas « monoréactions ». A l’intérieur de nous cohabitent les trois états de défense selon une combinaison particulière. Les dosages varient selon la personnalité et l’histoire de chacun.

Cette combinaison teinte tout notre fonctionnement et nos relations.

Lire l'article

Ayons un projet commun

Travailler en équipe n'est pas facile. Des difficultés de fonctionnement surgissent immanquablement entre certains types de personnalités :

- Soit elles sont « trop » semblables, et chacun se demande : « Qu’est-ce que j’apporte, moi ? » Les uns et les autres ont du mal à se positionner, ce qui produit des tensions.

- Soit elles sont « trop » dissemblables, ne se comprennent pas, se blessent… au lieu de tirer parti de leur complémentarité.

Heureusement, ces difficultés sont surmontables.

Nous passons notre temps à vivre et travailler avec des gens avec lesquels nous ne sommes pas d'accord. Parfois, des antagonismes profonds nous opposent.

L'une des façons les plus efficaces de passer outre ces difficultés consiste à se concentrer sur un objectif commun.

Un projet commun nous donne la motivation nécessaire pour trouver une solution à nos contentieux.

Lire l'article