Quand certains collaborateurs semblent démotivés

Beaucoup d'entre nous avons eu l'occasion de le constater : une personne contre-performante dans un environnement peut devenir excellente dans un autre contexte, encadrée par un autre chef, au contact d’autres collègues ou avec des collaborateurs les complétant mieux.

Nous avons toujours l'exemple de Jacques et Lucie en tête quand un manager ou une équipe de direction nous disent que certains de leurs collaborateurs sont démotivés ou incompétents. Il y a des cas où, effectivement, il y a lieu de procéder à des changements et à des départs. Néanmoins, nous vous recommandons de bien creuser le sujet avant de prendre des décisions de cet ordre. Nous avons observé que de nombreuses difficultés n'étaient pas le fait de la personne visée, mais qu'elles étaient dues à son environnement. Son départ ne supprime donc pas le problème…

Une question qu’il est bon de se poser quand certains de nos collaborateurs nous semblent démotivés : « Comment m'y suis-je pris pour obtenir ce résultat ? »

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Faisons circuler l'information

Pour y parvenir, les managers, et en particulier les managers de proximité intermédiaire, ont un rôle décisif. Or, à quelques exceptions près, ils ont suivi peu de formations dans le domaine du management des hommes. Pendant des années, des formations ont été organisées pour les niveaux hiérarchiques supérieurs, pour les salariés ayant des métiers techniques, pour les opérateurs travaillant sur des machines ; les managemers de proximité, en revanche, ont été les grands laissés-pour-compte des formations.

Il y a aujourd'hui dans la plupart des entreprises un potentiel de motivation et d'intelligence largement sous-employé. Un bon moyen de mobiliser cette intelligence consiste à apporter à ces managers de proximité les compétences et le savoir-faire qui leur manquent pour transmettre efficacement les informations vers le haut et vers le bas.

Beaucoup de comité de direction ne se sont pas encore rendu compte de l'impact de ce type de formations sur les performances des entreprises : comment espérer que des informations stratégiques se transmettent de façon précise jusqu'à la base si le management de proximité n'est pas formé aux techniques relationnelles ?

Trop souvent, les décideurs ne considèrent pas les investissements dans ce domaine comme des priorités. Quand l'argent manque, quand les résultats ne sont pas au rendez-vous, ce n'est pas le moment. Quand les résultats sont là, il faut produire au maximum et on n'a pas le temps de s'intéresser à ce type de formation.

Pourtant, la vitesse de circulation de l'information dans le sens descendant et ascendant est décisive pour le dynamisme et la compétitivité des entreprises.

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Les 3 états de défense

Dans les années 1960, par le biais d’expériences menées avec des souris, Henri Laborit a mis en évidence trois grands types de réactions automatiques face au danger, réactions qu’il a appelées « états de défense » :

> la fuite (que nous pouvons aussi nommer le mouvement), qui se traduit par de l’agitation physique, l’envie de partir, la recherche de solutions tous azimuts, l’agitation verbale… Tout en éprouvant des sensations d’angoisse et un sentiment de peur ou d’inquiétude ;

> la lutte (que nous pouvons aussi nommer l’attaque) et qui se traduit par des paroles ou des gestes agressifs, une élévation du niveau de la voix, un ton cassant, une volonté de passer en force… Tout en éprouvant des sensations d’énervement et un sentiment de colère ;

> le repli (appelée par Laborit inhibition de l’action, et que nous pouvons aussi nommer l’arrêt) qui se traduit généralement par la tétanisation physique et psychologique, une difficulté à s’exprimer, une propension à se dévaloriser… Tout en éprouvant une sensation de fatigue et un sentiment de tristesse.

Et vous, quels sont vos états de défense « préférés » ?

Pour mieux comprendre ces trois états de défense, nous vous proposons de repérer les réactions qui se produisent en vous face à un danger ou dans les moments de stress, puis de chercher à identifier les principales réactions de défense de 3 ou 4 personnes de votre environnement proche.

· Si vous vous dites souvent « ça m’inquiète, ça m’angoisse », votre tentation la plus forte sous stress est probablement une réaction de type « fuite/mouvement » ;

· Si vous éprouvez souvent des émotions du type « ça m’agace, ça m’énerve », votre tentation la plus forte sous stress est une réaction de type « lutte/attaque » ;

· Si vous pensez le plus fréquemment « ça me fatigue, ça me pèse », votre tentation la plus forte sous stress est une réaction de type « repli/arrêt ».

Comme vous avez pu le remarquer, nous ne sommes pas « monoréactions ». A l’intérieur de nous cohabitent les trois états de défense selon une combinaison particulière. Les dosages varient selon la personnalité et l’histoire de chacun.

Cette combinaison teinte tout notre fonctionnement et nos relations.

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Ayons un projet commun

Travailler en équipe n'est pas facile. Des difficultés de fonctionnement surgissent immanquablement entre certains types de personnalités :

- Soit elles sont « trop » semblables, et chacun se demande : « Qu’est-ce que j’apporte, moi ? » Les uns et les autres ont du mal à se positionner, ce qui produit des tensions.

- Soit elles sont « trop » dissemblables, ne se comprennent pas, se blessent… au lieu de tirer parti de leur complémentarité.

Heureusement, ces difficultés sont surmontables.

Nous passons notre temps à vivre et travailler avec des gens avec lesquels nous ne sommes pas d'accord. Parfois, des antagonismes profonds nous opposent.

L'une des façons les plus efficaces de passer outre ces difficultés consiste à se concentrer sur un objectif commun.

Un projet commun nous donne la motivation nécessaire pour trouver une solution à nos contentieux.

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Quand deux ennemis fusionnent... (2/2)

Au coeur de la méfiance, il y a la peur de l'autre.

Dans le cas des équipes managées par Denis, cette peur était solidement argumentée : depuis des années, il y avait au sein de leur entreprise respective un consensus pour entretenir l'idée que l'autre, c'était l'ennemi. A l'annonce de la fusion, cela a été la panique à bord : "Va-t-il me piquer ma place ? Il m'a fait des crasses et je lui en ai faites aussi. Pourquoi cela s'arrêterait-il aujourd'hui ?"

Derrière la peur de l'autre se cache aussi la peur de soi-même : peur de perdre ce que l'on a, de ne pas être à la hauteur, de ne pas pouvoir travailler avec l'autre, de ne pas être assez compétent, de ne
pas être suffisamment reconnu... Un changement important, telle une fusion, va exacerber ces craintes et ces doutes.

Nous avons donc d'abord travaillé sur des exercices permettant la découverte de l'autre et de ses hobbies pour susciter la curiosité et l'étonnement. Puis nous avons fait un travail sur l'écoute, l'affirmation et la résolution de problèmes à partir des techniques Gordon. Nous avons tiré partie de ces outils pour renforcer les relations de confiance, construire un nouveau style de management et,
plus généralement, un nouveau style de relations aux autres. Nous voulions faire en sorte que la confiance qui s'instaurait puisse se diffuser dans l'ensemble des deux entreprises.

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Quand deux ennemis fusionnent... (1/2)

Denis, un manager appartenant à un grand groupe alimentaire, vient d'être chargé de la fusion de deux entreprises installées en province. L'une appartient au groupe depuis plusieurs années, l'autre vient d'être rachetée. Ces deux entreprises sont concurrentes depuis toujours ; elles sont habituées à se prendre des parts de marché, à élaborer des stratégies l'une contre l'autre. Lorsqu'ils participent à des foires et salons professionnels, leurs salariés s'ignorent volontairement.

Maintenant, les deux entreprises vont faire partie d'une même entité et les collaborateurs vont devoir apprendre à travailler ensemble.

La nouvelle entité comprend 60 managers et chefs d'équipe. Après discussion avec Denis et les responsables des ressources humaines, nous avons décidé de monter une formation au management pour l'ensemble de l'encadrement. L'objectif consistait :
- à mener une opération de type "team building" ;
- à apporter des bases managériales et culturelles communes
- à éviter le côté "one shot" qu'ont certaines opérations de cohésion, en apportant des techniques et des savoir-faire qui perdurent.

Nous avons réparti les managers en groupes que nous redistribuons différemment à chaque session afin que tous les managers se connaissent.  Au début, les gens sont arrivés à cette formation avec beaucoup de méfiance envers les participants de l'autre entreprise.

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Management sous pression : les solutions

Comment exercer le bon niveau de pression sur Marc pour qu’il soit au maximum de ses possibilités sans tomber dans ses réactions de défense ?

Comment éviter les deux risques suivants :
- nuire à l'efficacité de Marc (en exerçant une pression trop faible),
- déclencher une cascade de stress négatif et son amplification aux niveaux suivants (en exerçant une pression trop importante) 

Autrement dit : comment aider Marc à augmenter son niveau d'exigence sans que cela génère des comportements stressants pour ses collaborateurs et l'ensemble des salariés dont il a la responsabilité ?

La démarche à suivre est la suivante :
- identifier le mode de réaction de Marc et les effets du stress négatif sur lui,
- utiliser les enseignements des Stratégies de Défense pour comprendre la logique de ses réactions, mettre en évidence ses talents et lui permettre d'éviter ou de réduire ses réactions sous stress négatif,
- utiliser les enseignements de l'efficacité relationnelle (Gordon) pour lui permettre d’exprimer clairement ses attentes et ses besoins en évitant les dérives autoritaires.

De façon générale, il s'agit de faire en sorte que chaque manager :
- joue un rôle d'amortisseur et de régulateur du stress, afin de bloquer les descentes en cascade avec l'amplification du stress négatif
- génère une pression et un stress positif suffisants pour faciliter l'évolution et les changements.

Les résultats obtenus au cours des dernières années mettent en évidence à quel point cette démarche est rapide, efficace et rentable quel que soit le secteur d’activité.

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