Quand deux ennemis fusionnent... (2/2)

Au coeur de la méfiance, il y a la peur de l'autre.

Dans le cas des équipes managées par Denis, cette peur était solidement argumentée : depuis des années, il y avait au sein de leur entreprise respective un consensus pour entretenir l'idée que l'autre, c'était l'ennemi. A l'annonce de la fusion, cela a été la panique à bord : "Va-t-il me piquer ma place ? Il m'a fait des crasses et je lui en ai faites aussi. Pourquoi cela s'arrêterait-il aujourd'hui ?"

Derrière la peur de l'autre se cache aussi la peur de soi-même : peur de perdre ce que l'on a, de ne pas être à la hauteur, de ne pas pouvoir travailler avec l'autre, de ne pas être assez compétent, de ne
pas être suffisamment reconnu... Un changement important, telle une fusion, va exacerber ces craintes et ces doutes.

Nous avons donc d'abord travaillé sur des exercices permettant la découverte de l'autre et de ses hobbies pour susciter la curiosité et l'étonnement. Puis nous avons fait un travail sur l'écoute, l'affirmation et la résolution de problèmes à partir des techniques Gordon. Nous avons tiré partie de ces outils pour renforcer les relations de confiance, construire un nouveau style de management et,
plus généralement, un nouveau style de relations aux autres. Nous voulions faire en sorte que la confiance qui s'instaurait puisse se diffuser dans l'ensemble des deux entreprises.

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Quand deux ennemis fusionnent... (1/2)

Denis, un manager appartenant à un grand groupe alimentaire, vient d'être chargé de la fusion de deux entreprises installées en province. L'une appartient au groupe depuis plusieurs années, l'autre vient d'être rachetée. Ces deux entreprises sont concurrentes depuis toujours ; elles sont habituées à se prendre des parts de marché, à élaborer des stratégies l'une contre l'autre. Lorsqu'ils participent à des foires et salons professionnels, leurs salariés s'ignorent volontairement.

Maintenant, les deux entreprises vont faire partie d'une même entité et les collaborateurs vont devoir apprendre à travailler ensemble.

La nouvelle entité comprend 60 managers et chefs d'équipe. Après discussion avec Denis et les responsables des ressources humaines, nous avons décidé de monter une formation au management pour l'ensemble de l'encadrement. L'objectif consistait :
- à mener une opération de type "team building" ;
- à apporter des bases managériales et culturelles communes
- à éviter le côté "one shot" qu'ont certaines opérations de cohésion, en apportant des techniques et des savoir-faire qui perdurent.

Nous avons réparti les managers en groupes que nous redistribuons différemment à chaque session afin que tous les managers se connaissent.  Au début, les gens sont arrivés à cette formation avec beaucoup de méfiance envers les participants de l'autre entreprise.

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Management sous pression : les solutions

Comment exercer le bon niveau de pression sur Marc pour qu’il soit au maximum de ses possibilités sans tomber dans ses réactions de défense ?

Comment éviter les deux risques suivants :
- nuire à l'efficacité de Marc (en exerçant une pression trop faible),
- déclencher une cascade de stress négatif et son amplification aux niveaux suivants (en exerçant une pression trop importante) 

Autrement dit : comment aider Marc à augmenter son niveau d'exigence sans que cela génère des comportements stressants pour ses collaborateurs et l'ensemble des salariés dont il a la responsabilité ?

La démarche à suivre est la suivante :
- identifier le mode de réaction de Marc et les effets du stress négatif sur lui,
- utiliser les enseignements des Stratégies de Défense pour comprendre la logique de ses réactions, mettre en évidence ses talents et lui permettre d'éviter ou de réduire ses réactions sous stress négatif,
- utiliser les enseignements de l'efficacité relationnelle (Gordon) pour lui permettre d’exprimer clairement ses attentes et ses besoins en évitant les dérives autoritaires.

De façon générale, il s'agit de faire en sorte que chaque manager :
- joue un rôle d'amortisseur et de régulateur du stress, afin de bloquer les descentes en cascade avec l'amplification du stress négatif
- génère une pression et un stress positif suffisants pour faciliter l'évolution et les changements.

Les résultats obtenus au cours des dernières années mettent en évidence à quel point cette démarche est rapide, efficace et rentable quel que soit le secteur d’activité.

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Management sous pression : les risques

Marc est le manager d'une équipe de 150 personnes au sein d'une filiale de 300 personnes. Il est arrivé il y a moins d'un an. Une partie de son équipe est constituée de salariés venant d'une autre filiale dans lequel un management, laxiste, a généré une forte inertie.

L’ensemble de la filiale perd 2 millions d'euros. Pour redresser les résultats, un nouveau directeur, Bernard, a été nommé. Il subit, lui-même une pression forte pour que les résultats reviennent à 0 dans l’année. Il est le responsable hiérarchique de Marc.

Les conditions sont réunies pour que des dérives managériales puissent se produire. Marc peut effectivement se retrouver coincé entre la pression forte de sa hiérarchie et la lenteur d'exécution de ses ouvriers et collaborateurs. Ce qui peut générer chez lui beaucoup de stress et susciter des comportements inefficaces, voire blessants et générer, par contrecoup, du stress et de la souffrance chez ses collaborateurs ainsi que des résultats chaotiques.

Suivant son fonctionnement sous stress, son style de management peut devenir :
- autoritaire ou cassant si son mode de réaction habituel est la lutte,
- agité ou fébrile, avec des changements de direction fréquents si son mode de réaction habituel est la fuite,
- lent ou caractérisé par une insuffisance de dynamisme et de réactivité si son mode de réaction habituel est le repli.

Si Bernard met trop de pression sur Marc (et ce seuil critique dépend de la personnalité de Marc), ce dernier risque de sortir de ses comportements efficaces et de rentrer dans l’un de ces comportements
instinctifs inefficaces. Ce qui déclenche souvent une cascade de stress sur les niveaux hiérarchiques suivants Chacun retransmettant, son propre stress à ses proches collaborateurs et collègues, qui eux-mêmes le retransmettent, souvent en l'amplifiant.

Plus Bernard sera en mesure d’identifier ces risques et d’ajuster la pression qu’il exerce sur Marc, plus l’évolution des résultats de cette équipe sera rapide et importante.

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Les syndicats

Jean-Marc dirige une filiale, qu’il est chargé de redresser, dans le secteur du nettoyage industriel. Les relations avec les représentants syndicaux sont tendues et les négociations dures. Elles coûtent cher en temps et en énergie. Ces relations syndicales représentent une difficulté sérieuse dans le cadre du redressement de la société.

La première tâche à laquelle s’est attaqué Jean-Marc a été d’instaurer des relations équilibrées avec les syndicats. Il a également été très ferme sur ses besoins : il a expliqué et répété qu'il ne pourrait être à l'écoute de leurs demandes si lui-même ne se sentait pas écouté dans ses propres demandes. Il a expliqué et répété qu'il reconnaissait leur rôle et qu'il appréciait d’avoir en face de lui des gens solides. Il ne s'agissait pas pour lui de s'imposer à leur détriment mais de construire des relations
équilibrées, qui lui permettent de faire son travail de directeur, et à eux d'avoir accès à son bureau aussi souvent qu'ils en auraient besoin.

Pour développer un dialogue plus authentique, il a utilisé l'alternance entre exigence et respect : exigence par rapport à son poste et à ses objectifs ; respect des personnes, des familles. Il leur a rappelé leur objectif commun : faire en sorte que la société continue à fournir du travail et des rémunérations au nombre le plus important de collaborateurs, dans le respect d'une bonne rentabilité qui seule peut garantir l'avenir.

« Si j'avais carte blanche, voilà ce que je ferais » : c'est son expression favorite pour exprimer des choses qui lui tenaient à cœur. Cela signifie qu'il est conscient des difficultés et des contraintes qui pèsent sur la filiale ; cela signifie aussi aux gens en face de lui, et en particulier aux représentants syndicaux, qu'il reconnaît et respecte leur pouvoir. Cette expression lui permet en même temps d'exprimer le fond de sa pensée.

Ainsi, Jean-Marc est parvenu à faire des choses que tout le monde pensait irréalisables et en particulier :

- Le redressement des problèmes de satisfaction des clients ;

- La mise en place d’une nouvelle organisation ne suscitant qu’une seule journée de grève, alors que ses patrons pensaient que cela prendrait un an, avec de l’agitation sociale ;

- La mise en place d’un nouveau style de management donnant plus de responsabilités aux différents niveaux sur le terrain.

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La cascade des conséquences

Daniel se bat depuis plusieurs mois pour redresser le site industriel dont il a la responsabilité. Il lutte contre l’inertie du système, il bouscule ses collaborateurs, les représentants syndicaux, sa propre hiérarchie, pour obtenir les moyens nécessaires. Les résultats se sont redressés et le site est sur le point de sortir de la crise… La situation commençait à vraiment s’améliorer, jusqu’à cette réunion syndicale où l'un de ses patrons, agacé, lui a dit devant tout le monde : « Arrête de jouer au con ».

Daniel reçoit cette remarque comme une gifle. Il a entendu le désaveu public de celui dont il attend le plus la reconnaissance. Il a entendu aussi : « Arrête de braver les règles et le système ; arrête de nous casser les pieds avec tes initiatives ! »
A la suite de cette réunion, Daniel est révolté et profondément démotivé. Le chemin qu’il a suivi jusqu’à présent est bloqué. Il n’a plus l’autorisation tacite de remettre en cause les procédures du groupe. Mais il refuse de se laisser abattre. La solution qu’il trouve : passer en sous-marin. Continuer à faire bouger les choses par la négociation et les contacts personnels, mais surtout ne plus attaquer les problèmes frontalement, puisqu’il n’est pas sûr d’être soutenu par ses responsables hiérarchiques.

Peu de temps après, les difficultés s’accumulent de nouveau sur tous les fronts : des tensions sociales réapparaissent, un accident mortel a lieu dans la division ; l’implantation d'une nouvelle machine se passe mal, entraîne des retards dans les livraisons et de nouvelles tensions avec les clients, ainsi que des difficultés d’approvisionnement et,  pour finir, une grève dure ! La situation sociale n’est plus contrôlable… Au bout de quelques mois, le site recommence à subir des pertes importantes.

Quel a été l’impact de cette réflexion prononcée sous le coup de l’agacement ? Daniel aurait-il été capable de faire face à l’enchaînement des difficultés qui se sont produites au cours des mois qui ont suivi ? Nul ne le sait. Ce qui est vraisemblable néanmoins, c’est qu’en jouant un jeu d’équipe, en se serrant les coudes, les performances auraient été meilleures et le niveau de stress moins important.

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Le respect des territoires

Sylvie décide d’avoir une explication franche avec Geneviève.

« OK, reconnaît Sylvie, je suis un peu laxiste avec les maladies de ma fille ; je le reconnais, je fais souvent passer mon travail avant ma vie de famille. Mais si je vous ai choisie comme nourrice, c'est justement parce que vous êtes très soucieuse du bien-être des enfants.  J’ai besoin que vous vous occupiez de ma fille, même quand elle est mal en point. Si c'est grave, je viendrai. Ça me gêne que vous insistiez pour que je vienne à tous les coups, parce que je culpabilise, je me sens mal, et ça me perturbe vraiment dans mon travail.»

« OK, reconnaît Geneviève, je m’affole trop vite quand les enfants sont malades. J’ai eu beaucoup de problèmes de santé avec mes propres enfants. Je reconnais que c'est à moi de garder votre fille, même quand elle est malade. Mais j’attends des parents qu’ils tiennent compte de mes avis ! »

Les deux crocodiles sont satisfaits, car ils ont exprimé leurs besoins et ont été écoutés. L’écoute désamorce l’émotion. Les deux femmes ont fait un pas l’une vers l’autre. Elles ont reconnu qu’elles n’étaient pas d’accord et qu’elles voulaient tout de même continuer à travailler ensemble. Chacune a reconnu ses failles, a promis d’être plus arrangeante, moyennant quoi non seulement la relation perdure mais, en plus, les deux femmes sont plus heureuses car elles se sentent reconnues. A un moment où la rupture était proche, leur relation s'est finalement améliorée.

Chacune a retrouvé son territoire : Geneviève, son territoire de nourrice qui assume le quotidien ; Sylvie, son territoire de maman qui prend les décisions.

Veillons en permanence à respecter le territoire de l'autre et à obtenir le respect de notre territoire.

L'art consiste à trouver le bon équilibre. Si notre interlocuteur a tendance à nous envahir, raccompagnons-le à la frontière avec un "message-je". Si, au contraire, il a tendance à se refermer sur lui-même, aidons-le à s'affirmer en utilisant les techniques d'écoute.

Ces problèmes de territoire sont encore plus vrais en entreprise. L'alternance entre affirmation et écoute permet à chacun de se sentir entendu et reconnu dans son rôle et ses responsabilités.

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