Partager les objectifs : le cas de Christophe

Dans le cas de Christophe, patron d'une petite entreprise de services, cette difficulté à identifier les objectifs prioritaires de l'équipe et de chacun est évoquée par tous.

Pris par la pression du quotidien, lui et ses collaborateurs ne parviennent pas à prendre les quelques heures nécessaires pour préciser les grandes missions de leur poste, les objectifs qui y sont rattachés et la coordination de ces objectifs par rapport aux objectifs de l'équipe. Ce travail de structuration est toujours délicat, et seule l'exigence du manager à obtenir des résultats sur ce plan permet de le mener à bien.

Nous  recommandons à Christophe d'obliger ses collaborateurs à faire ce travail, quitte à les bloquer pendant un jour ou deux dans le cadre d'un séminaire et à passer pour un casse-pieds.

C'est ce qu'il a fait ; au bout de quelques semaines, aprè avoir pris conscience qu'ils ne progresseraient pas suffisamment vite par eux mêmes, nous avons organisé avec lui un séminaire sur le thème « gestion du temps et structuration des objectifs ». Les membres de son équipe ont reconnu que les gains de temps réalisés par la suite ont largement rentabilisé les investissements en temps et en argent qu'ils y avaient consacrés.

Quel que soit notre mode de fonctionnement, nous avons besoin d'obtenir des résultats, de nous sentir utiles. Si nous sommes capable de voir l'impact de notre travail sur les résultats de l'ensemble, notre motivation en sera accrue.

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Partager les objectifs : une évidence, et pourtant...

Après avoir renforcé le niveau de confiance existant au sein de l'équipe,  après s'être mis d'accord sur l'état des lieux, après avoir défini des règles de fonctionnement, la question qui se pose de façon évidente est : « Et maintenant, que faisons nous ? Quels sont nos objectifs à court et moyen termes ? Comment allons-nous les atteindre ? »

A partir du moment où nous souhaitons améliorer l'existant, nous nous retrouvons avec une quantité de travail non négligeable qui vient s’ajouter au travail normal lié à notre poste. Comment absorber cette charge supplémentaire, alors que nous avons l'impression d'être déjà surchargé ?

Tout projet d'amélioration demande de la part du manager qui en est responsable une dose importante d'énergie, de persévérance, de capacité de confrontation. Très rares sont les personnes qui possèdent l'ensemble de ces qualités. Chacun va donc mener son projet à sa façon. Quel que soit notre style, il est important de construire un plan de bataille solide. Ce qui signifie : identifier clairement les objectifs communs et faire en sorte que chacun identifie et s’approprie ses objectifs personnels.

Très souvent, nous nous comportons comme si la mission et les objectifs de l’entreprise, de l'équipe étaient connus et partagés par tous… Et quand nous interrogeons les gens individuellement, nous réalisons que chacun a son idée… souvent différente de celle du voisin. Ce n’est pas étonnant que nous tirions tous dans une direction différente et que les dossiers aient du mal à avancer !

Si les objectifs ne sont pas partagés, les décisions prises ont de très fortes chances de ne pas être mises en application ou de nécessiter beaucoup d'efforts.

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S'appuyer sur ses collaborateurs

Le point important pour le manager est de s'engager à traiter avec justice, équité et respect ses collaborateurs, quelles que soient les circonstances.

En ayant ce type d'attitude, le nouveau responsable envoie trois messages :

- "Je suis quelqu'un de plus mûr, de plus abouti que celui que vous percevez à l’œil nu… Je suis capable de jouer sur plusieurs registres."

- " Je suis conscient de ne pas être excellent dans tous les domaines et je souhaite m'appuyer sur vous pour compléter mes manques."

- Personne n'est parfait, nous avons tous les défauts de nos qualités et les qualités de nos défauts. En reconnaissant mes défauts et mes qualités, et en m'engageant à progresser, je vous invite à en faire autant."

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Le manager à dominante "lutte"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "lutte" manifeste une certaine énergie teintée d’une pointe d’agressivité. Les questions qui se posent sont alors :

- pour un collaborateur avec lui-même des réactions de lutte : « Est-ce que je pourrai dire ce que je pense ? Est-ce qu’il ne va pas empiéter sur mon territoire ? »

- pour un collaborateur avec des réactions de fuite : « Est-ce que je pourrai livrer mes idées ? Est-ce qu’il ne va pas brider ma créativité ? »

- pour un collaborateur qui a souvent des réactions de repli : « Est-ce que je vais pouvoir m'exprimer, ou bien va-t-il me bloquer et m'éjecter ?».

Le point important pour le manager est de s'engager à traiter avec justice, équité et respect ses collaborateurs, quelles que soient les circonstances.

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Le manager à dominante "repli"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "repli" est du genre conciliant et calme. Les questions qui surgiront alors chez ses nouveaux collaborateurs :

- pour un collaborateur qui a beaucoup de réactions de lutte : « Saura-t-il prendre les décisions ? Saura-t-il défendre nos intérêts (par rapport aux autres filiales, départements, par rapport aux clients, aux "grands chefs", etc.) ? Va-t-il faire en sorte que nos territoires soient respectés, va t-il gagner des territoires ?»

- pour un collaborateur qui a majoritairement des réactions de repli : « Va-t-il nous défendre ou, au contraire, laisser les collaborateurs les plus envahissants faire n'importe quoi ? »

- pour un collaborateur qui a plutôt des réactions de fuite : « Est-ce que nous n'allons pas lanterner avec lui, est-ce que ça va avancer, est-ce qu'il ne va pas nous ralentir ? »

Il s'agira pour ce manager de s'appuyer sur ses collaborateurs ayant une dominante "fuite" à chaque fois qu'il faudra faire avancer les choses, et sur les collaborateurs ayant une dominante "lutte" à chaque fois qu'il faudra bousculer, décider, trancher.
Ses capacités d'adaptation sont fortes, autant les utiliser au maximum en donnant à ceux qui bougent et qui avancent la possibilité de le faire, dans le respect de règles prévues à l'avance.

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Le manager à dominante "fuite"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "fuite" bouillonne d’idées, a envie d'avancer vite mais paraît parfois  incontrôlable. Les questions qui surgissent dans la tête des collaborateurs sont :

- pour un collaborateur qui a une majorité de réactions de repli : « Est-ce qu’il ne va pas changer trop souvent de direction ? Va-t-il rester suffisamment cohérent  »

- pour un collaborateur qui a des réactions de lutte : « Est-ce qu'il ne va pas me manipuler, m’embrouiller, partir dans toutes les sens ? »

- pour un collaborateur qui a lui-même beaucoup de réactions de fuite : « Est-ce qu'il va m'apporter suffisamment de points de repères ? Est-ce qu’il ne va pas m’angoisser encore plus ? »

Il s'agira pour le manager de veiller à ne pas s'éparpiller, notamment lorsque surgit une difficulté. Bien entendu, il ne faut pas non plus freiner des quatre fers !
L'avantage des patrons de ce type, c'est le mouvement et l'innovation. Il est donc important qu'ils utilisent cette valeur ajoutée.

Un manager de ce type aura intérêt à demander à certains de ses collaborateurs de type repli, de jouer les garde-fous, d’attirer son attention quand ils estiment que les changements sont trop fréquents. Et à ne pas se vexer ni se bloquer quand ils le font… il pourra également demander à certains de ses collaborateurs de type "lutte" de le soutenir au moment de prendre des décisions difficiles.

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Fixons les règles du jeu

Richard va exprimer, devant son équipe, ses points forts, ses limites et les règles d'écoute, d'assertivité, de recherche de solutions sans perdant qu'il souhaite voir respecter, y compris par lui-même. Compte tenu du fait qu'il les aura énoncées devant son équipe, ces règles s'imposeront naturellement.

Pour aller dans ce sens, il exprime son « credo » : « Je suis là pour faire grandir les gens et les systèmes. Mon rôle consiste à vous aider et  à redresser le site ; pas à casser les gens. Je sais que par moments je vous apparaîtrai tendu et désagréable ; et ce n'est pas mon envie profonde. Je suis d'accord pour que vous m'aidiez à corriger le tir. Comme vous, j'ai des qualités et les défauts, ce n'est pas en nous critiquant les uns les autres que nous réussirons mais en nous soutenant et en nous complétant.»

Richard s'exprime également sur l'attitude qu'il aura si un membre de son équipe ne parvient pas à mener à bien sa mission. Il s'agit en effet du frein principal à l'engagement et la prise de risque d'une partie de ses collaborateurs :

- Je vous promets que si quelqu'un ne fait pas son job, on en parlera ensemble ; nous mettrons en place tous les moyens nécessaires pour améliorer la situation (interventions en binôme avec moi, actions de formation etc.)

- Et si les résultats ne sont toujours pas là ?

- Si ça ne marche vraiment pas, on fera de nouveau le point. Si l'un d'entre vous ne réussissait pas à tenir son job,  je l'aiderais à trouver un nouveau poste qui lui convienne mieux. Mais personne ne sera « cassé » à l’intérieur de ce Codir, je m'y engage formellement.

Ces échanges apportent un grand soulagement. Bien entendu, chacun attend que les actes viennent confirmer ces propos.

Ce séminaire sera souvent cité comme l'un des moments clés de la constitution de l'équipe. Le regard de plusieurs de ses collaborateurs a changé, ils étaient sur la défensive et avaient bien l'intention d'y rester le temps de voir ce qui allait se passer. Au fur et à mesure des semaines, ils ont observé la cohérence entre le discours de Richard et ses comportements et ont pu lui faire confiance.

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