Créer des relations de confiance

Quels sont les savoir-faire et les méthodes que nous utilisons et qui pourraient vous être utiles pour "casser le mur du silence" qui s'est souvent construit au fur et à mesure des années ?

Notre attitude est un mélange d'accueil, d'écoute, de décryptage et d'impertinence.

Nous cherchons à comprendre, derrière les mots, quels sont les besoins, logiques, et croyances de notre interlocuteur, pour en tenir compte et obtenir les résultats voulus.

Dans le même temps nous mettons systématiquement le doigt sur les points qui nous semble suspects.

Notre attitude n'est jamais dans le jugement. Nous respectons en permanence l'un de nos principes fondamentaux : "exigence et respect". Nos interlocuteurs le sentent et très rapidement, ils nous font confiance.

Lire l'article

Comment accéder au bon niveau d'informations ?

Les managers doivent parvenir au bon réglage entre accueillir toutes les informations et vérouiller leur arrivée. Quelques pistes détaillées dans notre livre :

• Dans chaque discussion, écouter plus qu'on ne parle et revenir au concret.

• Être à l'affût des points de vue différant du nôtre.

• Ne pas hésiter à poser les trois questions du diagnostic : « Qu'est-ce qui va bien... moins bien ? Quelles sont vos suggestions ? » Elles sont faciles à poser et complètement naturelles. Ou encore : « Qu'est-ce qui vous gêne, vous freine, vous manque ? »

• Avoir toujours à l'esprit que la grande majorité de nos collaborateurs préfère faire du bon travail plutôt que se démener dans l'inefficacité. Plus ils sont fiers du travail  accompli, plus ils sont motivés et se sentent bien dans leur fonction. Que pouvons nous faire pour faciliter leur travail et améliorer leurs performances ?

• Se réserver quelques instants, chaque semaine, pour écouter les suggestions et les demandes de nos collaborateurs. Comment pourrions-nous faire plus, faire mieux ? Quelles sont leurs suggestions pour réduire les stress et les tensions ?

• Être conscient des deux besoins antagonistes coexistant dans toutes les entreprises : un besoin croissant d'efficacité, de résultats, de changements ; et, dans le même temps, un besoin des gens d'être pris en considération, d'être écoutés et respectés.

• Être conscient que nous ne pouvons plus manager les salariés comme autrefois. Nous ne pouvons plus nous contenter de prendre nos décisions avec un cercle étroit de conseillers et de pairs : nous avons absolument besoin de leurs informations.

•  Pratiquer la "pyramide inversée ». Le raisonnement de Ian Carlson, président de Scandinavian Airlines dans les années 1980, était : « Pourquoi la pression et les directives viendraient-elles toujours du haut alors que la connaissance du client et de la façon dont sont produites les choses se trouve à la base ? » Il a réformé son entreprise pour lui permettre de répondre plus rapidement aux besoins et aux attentes de cette base qui sait. Il a obtenu, grâce à cette approche, une amélioration sensible de la qualité des services rendus et des performances économiques.

Il s'agit pour nous de donner aux attentes et aux besoins exprimés par les salariés une importance égale aux besoins exprimés par le management.

Lire l'article

Il y a toujours une raison pour ne pas écouter

Nous passons notre temps à subir les conséquences de décisions que d’autres ont prises pour nous sans nous consulter, « pour notre bien »... Et cela nous met hors de nous !
Notre responsable hiérarchique qui nous inscrit à un séminaire management juste la semaine où nous avons de grosses échéances ; un collaborateur qui diffuse un document alors que nous n'avions pas terminé d'y travailler ; une femme de ménage qui range notre bureau, « un vrai nid à poussière », et nous ne retrouvons plus nos affaires… Cela arrive tout le temps ! Et cela a commencé très tôt : notre mère qui, sans nous demander notre avis, achetait pour nous un cartable, des vêtements, de belles chaussures, et qui dans la foulée jetait nos vieux jouets, nos baskets fétiches…

Alors, comment nous y prenons-nous à notre tour, pour rester aussi sourds aux besoins et aux demandes de notre environnement ? Pourquoi faisons-nous en permanence des choses pour les autres sans leur demander leur avis, mais en suivant notre propre conception de ce qui est bon pour eux ?

Le frein le plus fréquent que nous rencontrons au cours de nos interventions, c'est la peur de perdre du temps : « Qu’est-ce que ça va m’apporter ? Combien de temps je vais encore devoir y passer ? » Et autant le temps à consacrer paraît important, autant le temps gagné et les conséquences positives apparaissent de manière moins évidente. 

Beaucoup de personnes préfèrent ne pas ouvrir la porte parce qu’ils ne savent pas comment la refermer…

Il est plus facile de n’écouter personne ! A court terme, cela permet de gagner du temps mais, à moyen terme, il va falloir réparer les pots cassés - les erreurs, l’inertie ou l’opposition liées à l’absence de consultation. Ce sera plus long et plus coûteux, sans commune mesure.

Le plus efficace consisterait à décider en nous appuyant sur les besoins réels des personnes concernées, c'est-à-dire en les écoutant.

Lire l'article

Nettoyer les frustrations

Au cours de tous les entretiens de diagnostic et des formations menées, nous avons rencontré un grand nombre de salariés ; ceux dont l'objectif avoué consistait à en faire le moins possible sont très peu nombreux. Nous avons rencontré beaucoup de gens déçus, agacés et démobilisés, mais rares étaient ceux qui en avaient fait un choix délibéré. Pour la plupart, cette attitude résultait d'un manque d'écoute et d'un ras-le-bol devant la lourdeur du système.

Dans la plupart des cas, ils auraient préféré, et de loin, qu'on leur donne les moyens de bien faire leur travail.

En ne prenant pas suffisamment en compte les besoins et les attentes de nos collaborateurs, nous suscitons rancoeurs et insatisfactions qui, inévitablement, se traduiront perte d'efficacité.

Lire l'article

L'enjeu d'une écoute efficace dans le management de proximité

Le management de proximité est souvent pris dans un étau ; son rôle consiste à jouer la courroie de transmission entre la base et la direction. Par urgence et par nécessité, le mode managérial des niveaux hiérarchiques supérieurs est devenu de plus en plus directif. Il faut faire vite, obtenir des résultats, être plus réactifs et plus compétitifs que la concurrence.

Comment être à l'écoute de ses collaborateurs, quand sa ligne hiérarchique l'est très peu à son égard ? Car c'est bien ce besoin d'écoute qui se trouve derrière la question : « Mais que font nos patrons ? »

Sans modèle, sans formation, les managers de proximité sont souvent désemparés. La principale indication qui leur est fournie, ce sont des injonctions : « Soyez présents sur le terrain, affirmez-vous, soyez plus convaincants dans la transmission de la stratégie, faites en sorte que vos collaborateurs soient dynamiques, motivés … »

Sans mode d'emploi, ils agissent « au feeling ». Cela explique que, selon les circonstances, nous avons des managers plutôt directifs, d'autres plutôt conviviaux, d'autres enfin vont veiller à surtout ne pas faire de vagues, ni vers le haut, ni vers le bas.

La résistance au changement et la peur d’être remis en cause est aussi forte chez les managers que chez les employés et les opérateurs.

La réponse la plus efficace consiste, en général, pour ces managers, à développer les compétences relationnelles et managériales. C'est en permettant que s'établisse entre eux et avec leurs niveaux hiérarchiques inférieurs et supérieurs un dialogue très ferme, fait de confrontation et de respect mutuel, que les différents niveaux se sentent écoutés et reconnus. Les salariés n’ont pas besoin qu'on satisfasse chacune de leurs demandes...

...Ils ont besoin que ces demandes soit écoutées et qu'on y apporte des réponses solides et argumentées, qu'elles soient positives ou négatives.

Lire l'article

Genèse du livre

Au cours des trente dernières années, des progrès considérable ont été réalisés dans la connaissance des modes de fonctionnement humains. Des principes ont été mis en évidence, des savoir-faire, des techniques, des formations ont été mis au point.

Certaines entreprises les ont utilisés avec des résultats opérationnels et financiers parfois décisifs. Les succès de Carlos Ghosn chez Nissan, ceux de Louis Gerstner au sein d'IBM en sont des illustrations significatives. L'impact des entraîneurs et des coachs au sein des équipes sportives illustre également tout l'intérêt de ces démarches basées sur l'humain.

À travers ce livre j'ai souhaité mettre à la disposition des managers et des responsables d'entreprise certains des outils, principes et savoir-faire que j'ai pu découvrir et transmettre au cours des quinze dernières années. J'ai cherché à mettre en évidence à quel point ils pouvaient être utilisés par chacun d'entre nous, quel que soit notre niveau de responsabilité. Je tenais également à montrer tout l'impact qu'ils pouvaient avoir sur notre bien-être personnel et sur les performances opérationnelles et financières des entreprises.

Je suis reconnaissant aux Éditions d'Organisation d'avoir retenu le titre « Le pouvoir des émotions » qui illustre l'aspect universel de ces réflexions.

Lire l'article

Au sommaire

Première partie : Mieux se manager soi-même, mieux manager ses collaborateurs

1. Comprendre ce qui se passe en nous

2. Utiliser ses émotions comme moteur

3. Construire les fondations

4. Se mettre en route vers son objectif

5. Développer son efficacité relationnelle

6. Le paradis, c'est les autres

Deuxième partie : Mieux manager son équipe, son entreprise ou son unité

7. Faire le pari de l'intelligence

8. Construire la confiance

9. Prendre le taureau par les cornes

10. On ne peut pas plaire à tout le monde... ou quand les relations deviennent trop tendues

11. Garder le cap dans la tempête


La première partie a été reprise et étoffée dans le livre Mieux vivre avec ses émotions (mêmes auteurs, 2005, éditions Eyrolles), dont  le blog  développe les concepts, exemples, remarques, conseils qui touchent le "hors entreprise".

Ce blog-ci va se concentrer sur l'aspect managérial et professionnel du livre Le pouvoir des émotions, correspondant à la deuxième partie.

Lire l'article