Il y a toujours une raison pour ne pas écouter

Nous passons notre temps à subir les conséquences de décisions que d’autres ont prises pour nous sans nous consulter, « pour notre bien »... Et cela nous met hors de nous !
Notre responsable hiérarchique qui nous inscrit à un séminaire management juste la semaine où nous avons de grosses échéances ; un collaborateur qui diffuse un document alors que nous n'avions pas terminé d'y travailler ; une femme de ménage qui range notre bureau, « un vrai nid à poussière », et nous ne retrouvons plus nos affaires… Cela arrive tout le temps ! Et cela a commencé très tôt : notre mère qui, sans nous demander notre avis, achetait pour nous un cartable, des vêtements, de belles chaussures, et qui dans la foulée jetait nos vieux jouets, nos baskets fétiches…

Alors, comment nous y prenons-nous à notre tour, pour rester aussi sourds aux besoins et aux demandes de notre environnement ? Pourquoi faisons-nous en permanence des choses pour les autres sans leur demander leur avis, mais en suivant notre propre conception de ce qui est bon pour eux ?

Le frein le plus fréquent que nous rencontrons au cours de nos interventions, c'est la peur de perdre du temps : « Qu’est-ce que ça va m’apporter ? Combien de temps je vais encore devoir y passer ? » Et autant le temps à consacrer paraît important, autant le temps gagné et les conséquences positives apparaissent de manière moins évidente. 

Beaucoup de personnes préfèrent ne pas ouvrir la porte parce qu’ils ne savent pas comment la refermer…

Il est plus facile de n’écouter personne ! A court terme, cela permet de gagner du temps mais, à moyen terme, il va falloir réparer les pots cassés - les erreurs, l’inertie ou l’opposition liées à l’absence de consultation. Ce sera plus long et plus coûteux, sans commune mesure.

Le plus efficace consisterait à décider en nous appuyant sur les besoins réels des personnes concernées, c'est-à-dire en les écoutant.

Lire l'article

Nettoyer les frustrations

Au cours de tous les entretiens de diagnostic et des formations menées, nous avons rencontré un grand nombre de salariés ; ceux dont l'objectif avoué consistait à en faire le moins possible sont très peu nombreux. Nous avons rencontré beaucoup de gens déçus, agacés et démobilisés, mais rares étaient ceux qui en avaient fait un choix délibéré. Pour la plupart, cette attitude résultait d'un manque d'écoute et d'un ras-le-bol devant la lourdeur du système.

Dans la plupart des cas, ils auraient préféré, et de loin, qu'on leur donne les moyens de bien faire leur travail.

En ne prenant pas suffisamment en compte les besoins et les attentes de nos collaborateurs, nous suscitons rancoeurs et insatisfactions qui, inévitablement, se traduiront perte d'efficacité.

Lire l'article

L'enjeu d'une écoute efficace dans le management de proximité

Le management de proximité est souvent pris dans un étau ; son rôle consiste à jouer la courroie de transmission entre la base et la direction. Par urgence et par nécessité, le mode managérial des niveaux hiérarchiques supérieurs est devenu de plus en plus directif. Il faut faire vite, obtenir des résultats, être plus réactifs et plus compétitifs que la concurrence.

Comment être à l'écoute de ses collaborateurs, quand sa ligne hiérarchique l'est très peu à son égard ? Car c'est bien ce besoin d'écoute qui se trouve derrière la question : « Mais que font nos patrons ? »

Sans modèle, sans formation, les managers de proximité sont souvent désemparés. La principale indication qui leur est fournie, ce sont des injonctions : « Soyez présents sur le terrain, affirmez-vous, soyez plus convaincants dans la transmission de la stratégie, faites en sorte que vos collaborateurs soient dynamiques, motivés … »

Sans mode d'emploi, ils agissent « au feeling ». Cela explique que, selon les circonstances, nous avons des managers plutôt directifs, d'autres plutôt conviviaux, d'autres enfin vont veiller à surtout ne pas faire de vagues, ni vers le haut, ni vers le bas.

La résistance au changement et la peur d’être remis en cause est aussi forte chez les managers que chez les employés et les opérateurs.

La réponse la plus efficace consiste, en général, pour ces managers, à développer les compétences relationnelles et managériales. C'est en permettant que s'établisse entre eux et avec leurs niveaux hiérarchiques inférieurs et supérieurs un dialogue très ferme, fait de confrontation et de respect mutuel, que les différents niveaux se sentent écoutés et reconnus. Les salariés n’ont pas besoin qu'on satisfasse chacune de leurs demandes...

...Ils ont besoin que ces demandes soit écoutées et qu'on y apporte des réponses solides et argumentées, qu'elles soient positives ou négatives.

Lire l'article

Genèse du livre

Au cours des trente dernières années, des progrès considérable ont été réalisés dans la connaissance des modes de fonctionnement humains. Des principes ont été mis en évidence, des savoir-faire, des techniques, des formations ont été mis au point.

Certaines entreprises les ont utilisés avec des résultats opérationnels et financiers parfois décisifs. Les succès de Carlos Ghosn chez Nissan, ceux de Louis Gerstner au sein d'IBM en sont des illustrations significatives. L'impact des entraîneurs et des coachs au sein des équipes sportives illustre également tout l'intérêt de ces démarches basées sur l'humain.

À travers ce livre j'ai souhaité mettre à la disposition des managers et des responsables d'entreprise certains des outils, principes et savoir-faire que j'ai pu découvrir et transmettre au cours des quinze dernières années. J'ai cherché à mettre en évidence à quel point ils pouvaient être utilisés par chacun d'entre nous, quel que soit notre niveau de responsabilité. Je tenais également à montrer tout l'impact qu'ils pouvaient avoir sur notre bien-être personnel et sur les performances opérationnelles et financières des entreprises.

Je suis reconnaissant aux Éditions d'Organisation d'avoir retenu le titre « Le pouvoir des émotions » qui illustre l'aspect universel de ces réflexions.

Lire l'article

Au sommaire

Première partie : Mieux se manager soi-même, mieux manager ses collaborateurs

1. Comprendre ce qui se passe en nous

2. Utiliser ses émotions comme moteur

3. Construire les fondations

4. Se mettre en route vers son objectif

5. Développer son efficacité relationnelle

6. Le paradis, c'est les autres

Deuxième partie : Mieux manager son équipe, son entreprise ou son unité

7. Faire le pari de l'intelligence

8. Construire la confiance

9. Prendre le taureau par les cornes

10. On ne peut pas plaire à tout le monde... ou quand les relations deviennent trop tendues

11. Garder le cap dans la tempête


La première partie a été reprise et étoffée dans le livre Mieux vivre avec ses émotions (mêmes auteurs, 2005, éditions Eyrolles), dont  le blog  développe les concepts, exemples, remarques, conseils qui touchent le "hors entreprise".

Ce blog-ci va se concentrer sur l'aspect managérial et professionnel du livre Le pouvoir des émotions, correspondant à la deuxième partie.

Lire l'article

Florence et la réunion de marketing

> Florence, l’assistante du département marketing, a passé la journée à recevoir les demandes et doléances de chacun pour l’organisation de la réunion mensuelle : « J’arriverai avec une demi-heure de retard » ; « J’ai un conflit d’agenda… » ; « Je n’ai rien préparé, tu peux me faire les transparents ? » Elle s’est mise en quatre pour tout organiser et a l’impression que tout le monde se fiche de cette réunion, pourtant proposée par le responsable du département.

Sa colère monte pendant tout l’après-midi ; à 17 heures, horaire prévu de la réunion, elle est à cran. Elle aussi a envie de trouver une bonne excuse pour se défiler : qu’ils se débrouillent après tout ! C’est toujours aux mêmes qu’incombent les tâches ingrates, et ce sont d’autres qui en recueillent les lauriers. Elle a envie de tous les envoyer balader. C’est plus fort qu’elle, et, en même temps, elle sait que cet accès de mauvaise humeur, s’il éclate, va rendre inutile tout son dévouement. Quel gâchis si elle explosait, comme elle en a pourtant redoutablement envie… !

Comment peut-elle reprendre le contrôle de ses réactions ?

Lire l'article

Georges doit remotiver son service

> Georges travaille dans une entreprise de transport. Il est l’un des principaux managers dans un service de 250 personnes, en charge des services administratifs et financiers. Une étude menée au sein du service a montré une faible motivation et beaucoup de résistance aux changements. Georges est chargé par le directeur du service de faire évoluer cette situation, sans pratiquement aucun moyen financier additionnel. Le seul moyen d’y parvenir consiste à jouer un rôle de coach interne. Il nous a demandé de l’aider à réussir ce challenge : il sent qu’en travaillant sur lui et en s’appuyant sur nos concepts, nos savoir-faire et notre soutien, il pourra être plus efficace.

Les difficultés qu’il rencontre sont classiques : comment faire passer son message aux collaborateurs, comment les motiver, comment renforcer le niveau d’exigence, comment mieux gérer les tensions et les conflits, comment faciliter les changements ? Sa carrière n’est pas en jeu, l’existence du service non plus. Son patron et lui-même sont simplement conscients que le service peut faire beaucoup mieux que ce qu’il faisait jusqu’à présent, et avec beaucoup moins de pénibilité pour chacun.

Nous avons aidé Georges à prendre conscience de ses points forts, de ses qualités spécifiques, de ses objectifs ; nous l’avons aidé à mieux connaître ses limites et à mieux les gérer. Le mode de fonctionnement de Georges est une combinaison de repli et de fuite. Nous l’avons aidé à prendre confiance en ses qualités de visionnaire et de médiateur. Il n’a pas son pareil pour créer un climat harmonieux, et donc plus efficace. Il a vu à quel point les collaborateurs et les managers de proximité ont confiance en lui et dans la démarche qu’il est en train de mettre en œuvre. Cette dynamique lui a donné beaucoup d’énergie.

Lire l'article