L'enjeu d'une écoute efficace dans le management de proximité

Le management de proximité est souvent pris dans un étau ; son rôle consiste à jouer la courroie de transmission entre la base et la direction. Par urgence et par nécessité, le mode managérial des niveaux hiérarchiques supérieurs est devenu de plus en plus directif. Il faut faire vite, obtenir des résultats, être plus réactifs et plus compétitifs que la concurrence.

Comment être à l'écoute de ses collaborateurs, quand sa ligne hiérarchique l'est très peu à son égard ? Car c'est bien ce besoin d'écoute qui se trouve derrière la question : « Mais que font nos patrons ? »

Sans modèle, sans formation, les managers de proximité sont souvent désemparés. La principale indication qui leur est fournie, ce sont des injonctions : « Soyez présents sur le terrain, affirmez-vous, soyez plus convaincants dans la transmission de la stratégie, faites en sorte que vos collaborateurs soient dynamiques, motivés … »

Sans mode d'emploi, ils agissent « au feeling ». Cela explique que, selon les circonstances, nous avons des managers plutôt directifs, d'autres plutôt conviviaux, d'autres enfin vont veiller à surtout ne pas faire de vagues, ni vers le haut, ni vers le bas.

La résistance au changement et la peur d’être remis en cause est aussi forte chez les managers que chez les employés et les opérateurs.

La réponse la plus efficace consiste, en général, pour ces managers, à développer les compétences relationnelles et managériales. C'est en permettant que s'établisse entre eux et avec leurs niveaux hiérarchiques inférieurs et supérieurs un dialogue très ferme, fait de confrontation et de respect mutuel, que les différents niveaux se sentent écoutés et reconnus. Les salariés n’ont pas besoin qu'on satisfasse chacune de leurs demandes...

...Ils ont besoin que ces demandes soit écoutées et qu'on y apporte des réponses solides et argumentées, qu'elles soient positives ou négatives.

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Genèse du livre

Au cours des trente dernières années, des progrès considérable ont été réalisés dans la connaissance des modes de fonctionnement humains. Des principes ont été mis en évidence, des savoir-faire, des techniques, des formations ont été mis au point.

Certaines entreprises les ont utilisés avec des résultats opérationnels et financiers parfois décisifs. Les succès de Carlos Ghosn chez Nissan, ceux de Louis Gerstner au sein d'IBM en sont des illustrations significatives. L'impact des entraîneurs et des coachs au sein des équipes sportives illustre également tout l'intérêt de ces démarches basées sur l'humain.

À travers ce livre j'ai souhaité mettre à la disposition des managers et des responsables d'entreprise certains des outils, principes et savoir-faire que j'ai pu découvrir et transmettre au cours des quinze dernières années. J'ai cherché à mettre en évidence à quel point ils pouvaient être utilisés par chacun d'entre nous, quel que soit notre niveau de responsabilité. Je tenais également à montrer tout l'impact qu'ils pouvaient avoir sur notre bien-être personnel et sur les performances opérationnelles et financières des entreprises.

Je suis reconnaissant aux Éditions d'Organisation d'avoir retenu le titre « Le pouvoir des émotions » qui illustre l'aspect universel de ces réflexions.

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Au sommaire

Première partie : Mieux se manager soi-même, mieux manager ses collaborateurs

1. Comprendre ce qui se passe en nous

2. Utiliser ses émotions comme moteur

3. Construire les fondations

4. Se mettre en route vers son objectif

5. Développer son efficacité relationnelle

6. Le paradis, c'est les autres

Deuxième partie : Mieux manager son équipe, son entreprise ou son unité

7. Faire le pari de l'intelligence

8. Construire la confiance

9. Prendre le taureau par les cornes

10. On ne peut pas plaire à tout le monde... ou quand les relations deviennent trop tendues

11. Garder le cap dans la tempête


La première partie a été reprise et étoffée dans le livre Mieux vivre avec ses émotions (mêmes auteurs, 2005, éditions Eyrolles), dont  le blog  développe les concepts, exemples, remarques, conseils qui touchent le "hors entreprise".

Ce blog-ci va se concentrer sur l'aspect managérial et professionnel du livre Le pouvoir des émotions, correspondant à la deuxième partie.

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Florence et la réunion de marketing

> Florence, l’assistante du département marketing, a passé la journée à recevoir les demandes et doléances de chacun pour l’organisation de la réunion mensuelle : « J’arriverai avec une demi-heure de retard » ; « J’ai un conflit d’agenda… » ; « Je n’ai rien préparé, tu peux me faire les transparents ? » Elle s’est mise en quatre pour tout organiser et a l’impression que tout le monde se fiche de cette réunion, pourtant proposée par le responsable du département.

Sa colère monte pendant tout l’après-midi ; à 17 heures, horaire prévu de la réunion, elle est à cran. Elle aussi a envie de trouver une bonne excuse pour se défiler : qu’ils se débrouillent après tout ! C’est toujours aux mêmes qu’incombent les tâches ingrates, et ce sont d’autres qui en recueillent les lauriers. Elle a envie de tous les envoyer balader. C’est plus fort qu’elle, et, en même temps, elle sait que cet accès de mauvaise humeur, s’il éclate, va rendre inutile tout son dévouement. Quel gâchis si elle explosait, comme elle en a pourtant redoutablement envie… !

Comment peut-elle reprendre le contrôle de ses réactions ?

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Georges doit remotiver son service

> Georges travaille dans une entreprise de transport. Il est l’un des principaux managers dans un service de 250 personnes, en charge des services administratifs et financiers. Une étude menée au sein du service a montré une faible motivation et beaucoup de résistance aux changements. Georges est chargé par le directeur du service de faire évoluer cette situation, sans pratiquement aucun moyen financier additionnel. Le seul moyen d’y parvenir consiste à jouer un rôle de coach interne. Il nous a demandé de l’aider à réussir ce challenge : il sent qu’en travaillant sur lui et en s’appuyant sur nos concepts, nos savoir-faire et notre soutien, il pourra être plus efficace.

Les difficultés qu’il rencontre sont classiques : comment faire passer son message aux collaborateurs, comment les motiver, comment renforcer le niveau d’exigence, comment mieux gérer les tensions et les conflits, comment faciliter les changements ? Sa carrière n’est pas en jeu, l’existence du service non plus. Son patron et lui-même sont simplement conscients que le service peut faire beaucoup mieux que ce qu’il faisait jusqu’à présent, et avec beaucoup moins de pénibilité pour chacun.

Nous avons aidé Georges à prendre conscience de ses points forts, de ses qualités spécifiques, de ses objectifs ; nous l’avons aidé à mieux connaître ses limites et à mieux les gérer. Le mode de fonctionnement de Georges est une combinaison de repli et de fuite. Nous l’avons aidé à prendre confiance en ses qualités de visionnaire et de médiateur. Il n’a pas son pareil pour créer un climat harmonieux, et donc plus efficace. Il a vu à quel point les collaborateurs et les managers de proximité ont confiance en lui et dans la démarche qu’il est en train de mettre en œuvre. Cette dynamique lui a donné beaucoup d’énergie.

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La 4e de couverture

Apprivoisez vos émotions !

Les difficultés qui freinent les performances de nos entreprises
sont principalement des « couacs » relationnels. Il existe désormais une alternative efficace à l'autoritarisme et au laisser-faire : utiliser plus largement le potentiel individuel et collectif en apprenant à piloter les émotions et les relations au lieu de se laisser piloter par elles.

Ce livre vous aidera à :
- mieux connaître vos réactions émotionnelles,
- maîtriser les techniques pour bien utiliser vos émotions,
- enrichir votre style de management !

Plus de performances
individuelles et collectives avec moins de stress et plus de
satisfaction personnelle ? C'est possible, ne vous en privez pas !

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Jean, François et Marina

> Jean est directeur industriel dans l’une des filiales d’un grand groupe. Ce jour-là, il expose les principaux axes de la stratégie devant l’ensemble des salariés de l’établissement. Les délégués syndicaux sont présents. Les questions fusent, les mains se lèvent, Jean est plusieurs fois interrompu dans son exposé. À un moment, exaspéré, il ne peut s’empêcher de rabrouer un représentant du personnel. Ses paroles cassantes provoquent une réponse agressive de son interlocuteur. Furieux, Jean hausse le ton et lui assène « les mots qui tuent ». L’autre baisse la tête, se tait. Un silence gêné s’abat sur la salle. Jean sait très bien que cette attitude va avoir des répercussions négatives, mais sa réaction a été plus forte que lui : quand il se sent agressé, il se défend très fort. Il dira plus tard qu’il a eu l’impression d’écraser son interlocuteur contre le mur…

> François, expert dans le domaine de l’optique, part en mission avec des collègues et leur « grand chef ». Il est très content de cette occasion de mieux rencontrer son patron. Ils sont anciens de la même école d’ingénieurs, et cette mission sera pour François l’opportunité de mettre en valeur sa contribution au sein de l’équipe. Tout au long du voyage, cependant, il est tétanisé à chaque fois qu’il se trouve à proximité de son patron. Il reste muet en sa présence. Ses collègues, eux, n’ont aucun problème pour échanger avec leur supérieur hiérarchique et se mettre en valeur de façon très naturelle. Certains pensent de François qu’il pourrait faire un minimum d’efforts sur le plan relationnel. Ceux qui le connaissent mieux sont désolés pour lui : « Quand va-t-il enfin guérir de sa timidité ? »

> Marina, chef de publicité dans un groupe de presse, est en rendez-vous avec sa chef chez un client potentiel, un « prospect chaud ». Pour impressionner leur interlocuteur et remporter le contrat, elle n’hésite pas à se mettre en avant ; elle va jusqu’à divulguer des informations sur un autre annonceur. Le prospect semble emballé, charmé. De retour au bureau, Marina subit les remontrances de sa responsable. Comment a-t-elle pu parler aussi inconsidérément ? Si le client apprend qu’elle a divulgué des informations confidentielles, le journal risque de perdre le budget ! Piteuse, Marina baisse les épaules… La veille encore, en plaisantant, son fiancé l’a traitée de gaffeuse devant tous leurs amis.

Jean, François et Marina n’ont pas choisi ce qui leur arrive. Ce ne sont pas des gens bizarres ou différents des autres : chacun d’entre nous a, parfois, l’impression de déraper. Ces réactions sont automatiques, inhérentes au fonctionnement de tout être humain. Seuls ceux d’entre nous qui avons déjà travaillé sur nous-mêmes ont pu les modifier ou y mettre des bémols.

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