Courage !

Quel que soit notre profil de personnalité, la tâche est ardue quand il s'agit d'affronter un obstacle.

Il faut rassembler beaucoup de courage, éviter de s'énerver, de se dérober ou de  se laisser abattre. Par définition, dès que nous nous attaquons à un objectif un peu ambitieux, la première chose qui surgit dans notre esprit, ce sont toutes les difficultés, les bonnes raisons de ne pas y arriver.

C'est dans ces moments-là que nous commençons à prendre pleinement conscience de l'importance de travailler sur soi, de piloter tous ces mouvements internes. Dans ces moments-là, les techniques du totem et de l'ancrage (voir nos articles sur ces sujets) sont particulièrement utiles pour chasser par une émotion positive, les émotions négatives qui se réveillent.

N'oublions pas que les réflexes de lutte, de fuite ou de repli face à un obstacle sont des réflexes de survie. Souvenez-vous que l'une des attitudes les plus efficaces par rapport à ces réflexes, c'est de les accueillir; pensez à la comparaison avec les arts martiaux : utiliser l'énergie naturelle qui monte en nous et l'orienter dans la direction souhaitée.

C'est normal d’éprouver de l’angoisse quand notre réflexe principal est la fuite ; c'est normal d'avoir envie de s'énerver quand notre réflexe principal est la lutte ; c'est normal de se sentir fatigué, découragé, quand notre réflexe principal est le repli.
Ces réflexes naturels sont là pour nous protéger, pour économiser notre énergie.

Face à nos impulsions internes, le réflexe à développer consiste, comme nous l'avons vu précédemment, à remercier notre crocodile et a lui dire : « Merci cher crocodile de m'avoir signalé le danger… je vais en profiter pour mettre en oeuvre les aspects positifs de ma personnalité ainsi que tout ce que j'ai appris dans le domaine de l'efficacité personnelle, relationnelle et managériale. Fais moi confiance, je m'y attelle ! »

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Le changement synonyme de perte

Lorsque nous apprenons que nous allons être impactés par un changement, quel qu’il soit, la réaction instinctive consiste à penser à ce que nous allons perdre et à résister.

 Cela, même si le changement sera bénéfique pour nous et que nous le savons.

Cette  réaction est d’autant plus forte, si nous n’avons pas encore saisi ses aspects bénéfiques, pour nous … ou pire si, a priori, les aspects négatifs sont plus importants que les bénéfiques.

Ce processus naturel, instinctif, est valable quel que soit le changement.

En tant que manager, lorsque nous annonçons un changement, ne nous étonnons donc pas des réticences préalables qui peuvent se produire, même si nous avons tout fait pour que le changement proposé soit bénéfique.

Ce n’est que lorsque nos collaborateurs auront fini de comprendre, de digérer, ce qu’ils peuvent perdre, qu’ils seront en mesure d’envisager ce qu’ils peuvent gagner.

Ce phénomène a été étudié par Elisabeth Kübler-Rauss et décrit sous le nom de « processus du deuil ».

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Luttons contre l'inertie

Par définition, à chaque fois que nous avons un problème, c'est que nous sommes confrontés à des forces qui vont dans une direction opposée à la nôtre. Si nous voulons réussir, il nous faut surmonter l'obstacle et remporter la victoire. A l'image des arts martiaux, apprenons à utiliser la force de l’adversaire. Il ne s'agit pas de se battre, mais d'atteindre nos objectifs.

Les résistances apparaissent dès que nous commençons à vouloir modifier la moindre règle. Nous en sommes tous conscients, les règles sont des gardes fous indispensables : elles sont la condition sine qua non pour gagner du temps, assurer la sécurité et éviter qu'on ne réinvente la roue chaque jour. Elles sont l'équivalent de nos réflexes et de nos automatismes. Comme eux, elles conviennent parfaitement en temps normal ; et, comme eux, elles nous font parfois faire des erreurs monumentales, masquant les problèmes et les dysfonctionnements.

Pour chacun d'entre nous, il y aura une stratégie plus efficace que les autres pour faire évoluer un système de règles et de procédures.

Pour Laurent et sa dominante lutte, la stratégie consistera vraisemblablement à transgresser certaines règles au moment où c'est nécessaire. Il aime provoquer et fait montre d'un esprit de contradiction bien affirmé. S’il obtient les résultats promis, personne ne lui en voudra d'être sorti des normes. Si ça ne marche pas, il saura se défendre.

Pour Céline et sa dominante fuite, la stratégie consistera souvent à trouver des solutions, imaginer des stratégies, négocier des alliances, obtenir des moyens auxquels les autres n'auraient jamais pensé. La difficulté sera d'éviter de se disperser. La meilleure solution : travailler en binôme avec quelqu'un qui l'aide à tirer le meilleur parti de ses capacités créatives.

Pour Hubert et tous les gens utilisant souvent le repli, la stratégie consiste à comprendre la logique, le fil directeur, la meilleure trajectoire, le moyen qui dérange le moins. Comment venir à bout de l'inertie quand on est soi-même dans le repli ? En identifiant les leviers et en trouvant des gens pour les mettre en oeuvre. Être utile, être efficace !

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Mieux se connaître

Permettre aux uns et aux autres de mieux se connaître est l’un des éléments fondamentaux du renforcement de la confiance.

Ce registre est bien entendu indispensable pour une équipe en train de se constituer, mais elle est également très utile dans le cas d’une équipe qui fonctionne déjà depuis plusieurs années.

Quand un nouveau manager vient d’arriver, une donnée complémentaire doit être prise en compte : la découverte mutuelle entre le manager et les membres de l’équipe.

Pour faire évoluer l’ambiance et franchir une première étape dans la création d’un climat de confiance, nous utilisons différentes techniques, en particulier la présentation des stratégies de défense, qui permet à chacun de mieux comprendre son mode de fonctionnement et celui des autres.

Nous utilisons également des questionnaires permettant à chacun de se situer par rapport aux grandes fonctions dont ont besoin les entreprises (recueil des idées, promotion, développement, organisation, production, contrôle…).

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Fonctionner en équipe, ce n'est pas naturel

Quel que soit le secteur, le métier, l’entreprise, l’une des conditions fondamentales pour parvenir à mobiliser une équipe, c’est d’instaurer la confiance.

Fonctionner en équipe, ce n’est pas naturel, surtout lorsque ses membres viennent d’entreprises et de cultures différentes ; d’autant plus lorsque le contexte est difficile.
Les réactions de défense ne tardent pas à s’enclencher et à se stimuler les unes les autres.

Richard a été nommé directeur de l’un des sites de son groupe avec, comme d’habitude, la mission d’en redresser les résultats. Au bout de quelques mois, son ton est grave : « J’ai du mal à faire avancer mon équipe de direction. Je leur explique les objectifs que je veux atteindre, mais les choses ne bougent pas. J’ai l’impression de tirer la barque tout seul ! »

Richard a une grande expérience du redressement et du groupe : tous les deux ou trois ans, il est nommé à un nouveau poste avec pour mission de résoudre des situations de plus en plus délicates. Ses directeurs le connaissent bien. Ses collaborateurs, en revanche, sont déroutés par leur nouveau patron. Il révolutionne tout ! Ils sentent bien qu’il veut appliquer un modèle, mais lequel ? Il l’explique par petits bouts, et ils le comprennent mal. Ils travaillaient jusqu’à présent dans un mode de management
hiérarchique et traditionnel, et Richard leur demande de passer à un mode de fonctionnement beaucoup plus autonome et participatif ! Ils ont du mal à suivre ! C’est comme s’ils ne parlaient pas le même langage. Il n’est pas étonnant que Richard ait l’impression que rien n’avance.

Nous lui proposons d’animer un séminaire avec les cinq objectifs fondamentaux que nous utilisons de façon régulière pour renforcer la confiance au sein des équipes :

• Permettre aux uns et aux autres de mieux se connaître ;
• Présenter les conclusions du diagnostic, afin qu’ils partagent une même vision de l’existant ;
• Permettre à chacun de s’exprimer sur ses valeurs, sur la conception qu’il a de sa mission, de ses priorités et de sa vision du management en général ;
• Fixer ensemble les règles du jeu ; ce qui est acceptable, ce qui ne l’est pas ;
• Se mettre d’accord sur les priorités et les objectifs.

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Nous avons les qualités de nos défauts

Petit à petit, sans que nous en ayons eu conscience, nous avons appris à connaître notre crocodile et, dans certaines situations, à lui donner en partie satisfaction et limiter ses débordements.
Ainsi, nous avons développé une partie importante de nos qualités de manière instinctive, pour nous protéger et pour faire face aux situations vécues comme dangereuses :

> Une personne réagissant majoritairement par des réactions de fuite fera tout pour se sentir libre. Elle cherchera en permanence des solutions lui permettant de s’échapper du « piège ». Elle développera donc progressivement une grande capacité à se remettre en cause, à bouger et à trouver des solutions. Elle sera, en général, créative et active ; personne ne pourra lui reprocher d’avoir les deux pieds dans le même sabot ;

> Une personne réagissant majoritairement par des réactions de lutte s’efforcera d’obtenir rapidement des résultats concrets aux problèmes qu’elle rencontre. C’est sa façon à elle de prouver à elle-même et aux autres qu’elle a de la valeur. Elle va acquérir une grande compétence dans le fait de décider, bousculer les choses et les gens. Sous stress, elle n’hésitera pas à trancher dans le vif si cela permet d’avancer et de régler les problèmes. Elle y trouvera même de la satisfaction ;

> Une personne réagissant majoritairement par des réactions de repli fera tout pour éviter d’affronter les personnes qui pourraient la contrarier ou être désagréables avec elle. Au fur et à mesure des années, elle va développer des capacités d’adaptation, d’empathie, de prise de recul. Parallèlement, elle cherchera à comprendre ce qui lui arrive et ce qui peut se produire dans les années à venir… Elle va ainsi développer des capacités d’anticipation, voire de visionnaire et de stratège.

Cette forte cohérence entre nos points forts et nos points faibles est très utile : dès que vous prenez conscience d’un aspect positif ou négatif chez quelqu’un, il vous est possible d’anticiper son autre face.

Quand un aspect négatif est présent chez quelqu’un (anxiété, agressivité ou passivité), l’élément positif correspondant (créativité, capacité à décider ou à prendre du recul) est inévitablement présent. Réciproquement, si quelqu’un vous montre telle ou telle de ses qualités, immanquablement vous trouverez chez cette personne la faiblesse correspondante...

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Le crocodile ?

Comment maintenir son calme et son efficacité quand la situation devient critique ou quand, pour la nième fois, nous nous trouvons face à des réactions qui nous sont insupportables ?

Pour comprendre ce qui se passe à l'intérieur de nous, nous nous sommes appuyés sur les travaux de Catherine Aimelet-Périssol, et en particulier sur son ouvrage Comment apprivoiser son crocodile.

Les réactions automatiques que nous avons en situation de stress ne sont pas aussi absurdes qu’elles en ont l’air. Elles sont régies par le cerveau reptilien et répondent à une logique de survie. À l’instar de Catherine Aimelet-Périssol, nous le surnommerons le « crocodile ». Ce cerveau a un rôle essentiel : c’est lui qui gère tous nos réflexes de protection par rapport aux dangers.

Dès qu’il perçoit un danger, réel ou supposé, le crocodile déclenche une réaction de défense.

Les paupières qui se ferment, les bras qui protègent la tête, les mâchoires et les poings qui se serrent, c’est lui qui nous les envoie. La réaction est rapide et automatique : le crocodile reçoit le signal, le décode ; s’il lit « danger », il réagit de la manière qui lui semble la plus appropriée.

Le problème réside dans le fait que la réaction qu’il a identifiée comme la plus adaptée peut ne pas l’être du tout ! Elle peut-être liée à des automatismes acquis dans le passé et complètement déconnectée du contexte. Le crocodile ne fait pas le tri. Il est bien intentionné, certes, mais maladroit et excessif dans sa manière de nous protéger.

Par moment, le pilote de mon avion, ce n’est plus moi ; le pilotage automatique s’est mis en route tout seul sans que je n’aie rien demandé...

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