Les syndicats

Jean-Marc dirige une filiale, qu’il est chargé de redresser, dans le secteur du nettoyage industriel. Les relations avec les représentants syndicaux sont tendues et les négociations dures. Elles coûtent cher en temps et en énergie. Ces relations syndicales représentent une difficulté sérieuse dans le cadre du redressement de la société.

La première tâche à laquelle s’est attaqué Jean-Marc a été d’instaurer des relations équilibrées avec les syndicats. Il a également été très ferme sur ses besoins : il a expliqué et répété qu'il ne pourrait être à l'écoute de leurs demandes si lui-même ne se sentait pas écouté dans ses propres demandes. Il a expliqué et répété qu'il reconnaissait leur rôle et qu'il appréciait d’avoir en face de lui des gens solides. Il ne s'agissait pas pour lui de s'imposer à leur détriment mais de construire des relations
équilibrées, qui lui permettent de faire son travail de directeur, et à eux d'avoir accès à son bureau aussi souvent qu'ils en auraient besoin.

Pour développer un dialogue plus authentique, il a utilisé l'alternance entre exigence et respect : exigence par rapport à son poste et à ses objectifs ; respect des personnes, des familles. Il leur a rappelé leur objectif commun : faire en sorte que la société continue à fournir du travail et des rémunérations au nombre le plus important de collaborateurs, dans le respect d'une bonne rentabilité qui seule peut garantir l'avenir.

« Si j'avais carte blanche, voilà ce que je ferais » : c'est son expression favorite pour exprimer des choses qui lui tenaient à cœur. Cela signifie qu'il est conscient des difficultés et des contraintes qui pèsent sur la filiale ; cela signifie aussi aux gens en face de lui, et en particulier aux représentants syndicaux, qu'il reconnaît et respecte leur pouvoir. Cette expression lui permet en même temps d'exprimer le fond de sa pensée.

Ainsi, Jean-Marc est parvenu à faire des choses que tout le monde pensait irréalisables et en particulier :

- Le redressement des problèmes de satisfaction des clients ;

- La mise en place d’une nouvelle organisation ne suscitant qu’une seule journée de grève, alors que ses patrons pensaient que cela prendrait un an, avec de l’agitation sociale ;

- La mise en place d’un nouveau style de management donnant plus de responsabilités aux différents niveaux sur le terrain.

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La cascade des conséquences

Daniel se bat depuis plusieurs mois pour redresser le site industriel dont il a la responsabilité. Il lutte contre l’inertie du système, il bouscule ses collaborateurs, les représentants syndicaux, sa propre hiérarchie, pour obtenir les moyens nécessaires. Les résultats se sont redressés et le site est sur le point de sortir de la crise… La situation commençait à vraiment s’améliorer, jusqu’à cette réunion syndicale où l'un de ses patrons, agacé, lui a dit devant tout le monde : « Arrête de jouer au con ».

Daniel reçoit cette remarque comme une gifle. Il a entendu le désaveu public de celui dont il attend le plus la reconnaissance. Il a entendu aussi : « Arrête de braver les règles et le système ; arrête de nous casser les pieds avec tes initiatives ! »
A la suite de cette réunion, Daniel est révolté et profondément démotivé. Le chemin qu’il a suivi jusqu’à présent est bloqué. Il n’a plus l’autorisation tacite de remettre en cause les procédures du groupe. Mais il refuse de se laisser abattre. La solution qu’il trouve : passer en sous-marin. Continuer à faire bouger les choses par la négociation et les contacts personnels, mais surtout ne plus attaquer les problèmes frontalement, puisqu’il n’est pas sûr d’être soutenu par ses responsables hiérarchiques.

Peu de temps après, les difficultés s’accumulent de nouveau sur tous les fronts : des tensions sociales réapparaissent, un accident mortel a lieu dans la division ; l’implantation d'une nouvelle machine se passe mal, entraîne des retards dans les livraisons et de nouvelles tensions avec les clients, ainsi que des difficultés d’approvisionnement et,  pour finir, une grève dure ! La situation sociale n’est plus contrôlable… Au bout de quelques mois, le site recommence à subir des pertes importantes.

Quel a été l’impact de cette réflexion prononcée sous le coup de l’agacement ? Daniel aurait-il été capable de faire face à l’enchaînement des difficultés qui se sont produites au cours des mois qui ont suivi ? Nul ne le sait. Ce qui est vraisemblable néanmoins, c’est qu’en jouant un jeu d’équipe, en se serrant les coudes, les performances auraient été meilleures et le niveau de stress moins important.

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Le respect des territoires

Sylvie décide d’avoir une explication franche avec Geneviève.

« OK, reconnaît Sylvie, je suis un peu laxiste avec les maladies de ma fille ; je le reconnais, je fais souvent passer mon travail avant ma vie de famille. Mais si je vous ai choisie comme nourrice, c'est justement parce que vous êtes très soucieuse du bien-être des enfants.  J’ai besoin que vous vous occupiez de ma fille, même quand elle est mal en point. Si c'est grave, je viendrai. Ça me gêne que vous insistiez pour que je vienne à tous les coups, parce que je culpabilise, je me sens mal, et ça me perturbe vraiment dans mon travail.»

« OK, reconnaît Geneviève, je m’affole trop vite quand les enfants sont malades. J’ai eu beaucoup de problèmes de santé avec mes propres enfants. Je reconnais que c'est à moi de garder votre fille, même quand elle est malade. Mais j’attends des parents qu’ils tiennent compte de mes avis ! »

Les deux crocodiles sont satisfaits, car ils ont exprimé leurs besoins et ont été écoutés. L’écoute désamorce l’émotion. Les deux femmes ont fait un pas l’une vers l’autre. Elles ont reconnu qu’elles n’étaient pas d’accord et qu’elles voulaient tout de même continuer à travailler ensemble. Chacune a reconnu ses failles, a promis d’être plus arrangeante, moyennant quoi non seulement la relation perdure mais, en plus, les deux femmes sont plus heureuses car elles se sentent reconnues. A un moment où la rupture était proche, leur relation s'est finalement améliorée.

Chacune a retrouvé son territoire : Geneviève, son territoire de nourrice qui assume le quotidien ; Sylvie, son territoire de maman qui prend les décisions.

Veillons en permanence à respecter le territoire de l'autre et à obtenir le respect de notre territoire.

L'art consiste à trouver le bon équilibre. Si notre interlocuteur a tendance à nous envahir, raccompagnons-le à la frontière avec un "message-je". Si, au contraire, il a tendance à se refermer sur lui-même, aidons-le à s'affirmer en utilisant les techniques d'écoute.

Ces problèmes de territoire sont encore plus vrais en entreprise. L'alternance entre affirmation et écoute permet à chacun de se sentir entendu et reconnu dans son rôle et ses responsabilités.

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Si on l'a dit dix fois, c'est qu'on ne l'a pas dit

Sylvie apprécie beaucoup Geneviève, la nourrice de sa fille. Pourtant, les deux femmes ne sont pas d’accord sur tout, loin s’en faut. Dès que la petite fille a le moindre bobo, Geneviève téléphone à Sylvie en lui demandant de venir chercher l’enfant pour la conduire d’urgence chez le médecin… Après s’être fait « prendre » une fois (elle est venue et, une heure plus tard, la petite était en pleine forme), Sylvie a demandé à Geneviève d’attendre un peu avant de s’affoler. Geneviève a obtempéré mais, à chaque nouveau bobo, à chaque poussée dentaire, re-belote, elle s’agite, téléphone, culpabilise la maman si elle ne vient pas immédiatement…

Sylvie est stressée par cette pression et un peu découragée, car elle a le sentiment d’avoir déjà abordé dix fois le sujet avec Geneviève… Elle se demande si elle ne ferait pas mieux de changer de nounou.

Quel est le besoin de Sylvie ? Quel est celui de Geneviève ?
Le premier point est la compréhension et l’acceptation mutuelle. Sylvie a peut-être eu dix fois, vingt fois, cette discussion avec Geneviève… mais sans doute n’a-t-elle pas exprimé son besoin assez clairement ou n’a-t-elle pas compris ceux de Geneviève. Quand nous n’exprimons pas clairement nos attentes, cela crée un vide, et les réactions de défense viennent combler ce vide.

Si on l’a dit dix fois, c'est qu’on ne l’a pas dit.

C'est justement quand on se sent au bord du clash qu’il faut émettre un "message-je" et faire l’exercice du changement de vitesse : les faits, les conséquences, ce que ça produit en moi.

Bien entendu, le processus peut s'appliquer pareillement en entreprise. Lorsque nous nous sentons agacés, découragés par quelqu'un à qui nous avons demandé dix fois la même chose en pure perte... Et l'attitude à adopter est la même : quand nous sommes au bord du clash, le message-je prend toute son efficacité !

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Sachons reconnaître un allié derrière un adversaire

Lorsque Thierry est arrivé à la tête de sa filiale, il a rencontré tous les responsables. Son premier entretien avec Michel, responsable du département informatique, s'est mal passé : Michel contredisait chaque propos de Thierry. Or ce dernier déteste qu'on le critique. Dès ce premier entretien, les deux hommes se sont affrontés assez violemment, et cela s'est reproduit au cours des entretiens suivants : "Tu passes ton temps à me critiquer, ça m'énerve", pense Michel. "Tu remets en cause mon autorité de patron, ça m'énerve", pense Thierry.

Les deux hommes ont vécu un certain temps sur cette mauvaise impression. Puis Thierry a pris conscience que Michel et lui se ressemblaient beaucoup. Ils veulent tous deux obtenir des résulats et de la reconnaissance pour ces résultats.

Lorsque Michel semble s'opposer à Thierry, il cherche en fait à vérifier si sa solution tient la route.
Et c'est vrai que le ton péremptoire employé par Thierry est agaçant et que Michel a beaucoup de mal à lui répondre sur un ton normal. Mais sur le fond, Michel n'a rien à lui reprocher et il et même plutôt content d'avoir enfin un patron qu'il sent capable de prendre les décisions qui s'imposent.

Dès que Thierry réalise que Michel est toujours le premier à mettre en oeuvre ses recommandations et à obtenir des résultats concrets, il change d'attitude. C'est Michel qu'il va voir dès qu'il se pose une question su un changement de processus ou d'organisation. C'est avec lui qu'il mène les opérations pilotes. Thierry est soulagé d'avoir un relais sur le terrain qui raisonne de la même manière que lui, et Michel est heureux d'avoir un relais dans la hiérarchie qui tient ses engagements et lui permet d'avancer en toute confiance. Ils se reconnaissent et s'apprécient mutuellement ; ils sont devenus alliés.

Ce n'est pas toujours les personnes avec lesquelles nous avons d'emblée les relations les plus faciles qui deviendront nos meilleurs alliés. Thierry est parvenu à décoder les réactions de son interlocuteur, il a identifié les aspects positifs liés à ses réactions épidermiques, il est parvenu à piloter ses propres réactions d'agacement et il est passé à l'écoute. C'est ainsi qu'il a pris la mesure des apports de Michel.

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Une incompatibilité viscérale

- Quelle que soit la difficulté de la situation, le plus important est d'avancer. Une première démarche, aussi limitée et prudente soit-elle, vaut mieux qu’un immobilisme prolongé.

- Il y a effectivement des moments où ce n'est pas la peine d'insister dans une voie… Il vaut mieux en changer, même si cela doit aboutir à une séparation.

- À partir du moment où nous restons dans une attitude d'ouverture et dans la recherche d'une solution satisfaisante pour toutes les parties, nous pouvons trouver des solutions à des problèmes qui paraissent a priori inextricables.

- Il y a des situations et des personnes ou, plus exactement, des modes de fonctionnement et des attitudes qui nous sont plus difficilement supportables que d'autres. Les attitudes pénibles pour nous ne sont pas forcément celles qui crispent nos interlocuteurs, et réciproquement.

- Ces réflexes sont profondément ancrés en nous et touchent à des sujets sensibles. En travaillant sur les problèmes relationnels concrets que nous rencontrons, nous approfondissons notre compréhension de nous-mêmes et sommes en mesure de venir à bout des freins et des obstacles qui nous pèsent le plus.

- Si nous ne voulons pas changer, c'est parce que les bénéfices que nous trouvons à être comme nous sommes nous semblent plus importants que ceux que nous obtiendrions si nous changions.

Le jour où nous prenons conscience des bénéfices importants que nous allons obtenir en changeant, l’impossible devient possible.

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Enrichir le management situationnel

Il y a quelques années, nous avons beaucoup entendu parler du "management situationnel" ; il s'agissait entre autres de ne pas demander les mêmes choses à un collaborateur débutant, un collaborateur ayant une bonne expérience et un collaborateur senior.

Pour les premiers, il est recommandé d'adopter un mode de management relativement directif ; pour les derniers, un mode de management beaucoup plus participatif.

Nous entrons maintenant dans un mode de management prenant en compte un niveau de complexité supplémentaire. Pour être efficace, compte tenu du niveau de formation de nos collaborateurs et du niveau de pression que nous connaissons au sein des entreprises, notre style de management doit prendre en compte le mode de fonctionnement psychologique de la personne à laquelle nous nous adressons.

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