Le manager à dominante "fuite"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "fuite" bouillonne d’idées, a envie d'avancer vite mais paraît parfois  incontrôlable. Les questions qui surgissent dans la tête des collaborateurs sont :

- pour un collaborateur qui a une majorité de réactions de repli : « Est-ce qu’il ne va pas changer trop souvent de direction ? Va-t-il rester suffisamment cohérent  »

- pour un collaborateur qui a des réactions de lutte : « Est-ce qu'il ne va pas me manipuler, m’embrouiller, partir dans toutes les sens ? »

- pour un collaborateur qui a lui-même beaucoup de réactions de fuite : « Est-ce qu'il va m'apporter suffisamment de points de repères ? Est-ce qu’il ne va pas m’angoisser encore plus ? »

Il s'agira pour le manager de veiller à ne pas s'éparpiller, notamment lorsque surgit une difficulté. Bien entendu, il ne faut pas non plus freiner des quatre fers !
L'avantage des patrons de ce type, c'est le mouvement et l'innovation. Il est donc important qu'ils utilisent cette valeur ajoutée.

Un manager de ce type aura intérêt à demander à certains de ses collaborateurs de type repli, de jouer les garde-fous, d’attirer son attention quand ils estiment que les changements sont trop fréquents. Et à ne pas se vexer ni se bloquer quand ils le font… il pourra également demander à certains de ses collaborateurs de type "lutte" de le soutenir au moment de prendre des décisions difficiles.

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Fixons les règles du jeu

Richard va exprimer, devant son équipe, ses points forts, ses limites et les règles d'écoute, d'assertivité, de recherche de solutions sans perdant qu'il souhaite voir respecter, y compris par lui-même. Compte tenu du fait qu'il les aura énoncées devant son équipe, ces règles s'imposeront naturellement.

Pour aller dans ce sens, il exprime son « credo » : « Je suis là pour faire grandir les gens et les systèmes. Mon rôle consiste à vous aider et  à redresser le site ; pas à casser les gens. Je sais que par moments je vous apparaîtrai tendu et désagréable ; et ce n'est pas mon envie profonde. Je suis d'accord pour que vous m'aidiez à corriger le tir. Comme vous, j'ai des qualités et les défauts, ce n'est pas en nous critiquant les uns les autres que nous réussirons mais en nous soutenant et en nous complétant.»

Richard s'exprime également sur l'attitude qu'il aura si un membre de son équipe ne parvient pas à mener à bien sa mission. Il s'agit en effet du frein principal à l'engagement et la prise de risque d'une partie de ses collaborateurs :

- Je vous promets que si quelqu'un ne fait pas son job, on en parlera ensemble ; nous mettrons en place tous les moyens nécessaires pour améliorer la situation (interventions en binôme avec moi, actions de formation etc.)

- Et si les résultats ne sont toujours pas là ?

- Si ça ne marche vraiment pas, on fera de nouveau le point. Si l'un d'entre vous ne réussissait pas à tenir son job,  je l'aiderais à trouver un nouveau poste qui lui convienne mieux. Mais personne ne sera « cassé » à l’intérieur de ce Codir, je m'y engage formellement.

Ces échanges apportent un grand soulagement. Bien entendu, chacun attend que les actes viennent confirmer ces propos.

Ce séminaire sera souvent cité comme l'un des moments clés de la constitution de l'équipe. Le regard de plusieurs de ses collaborateurs a changé, ils étaient sur la défensive et avaient bien l'intention d'y rester le temps de voir ce qui allait se passer. Au fur et à mesure des semaines, ils ont observé la cohérence entre le discours de Richard et ses comportements et ont pu lui faire confiance.

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Le pari de l'intelligence pour construire la confiance

Chausser les bonnes lunettes, celles qui suppriment le flou et élargissent la vision de notre entreprise… C'est ce que permet le diagnostic. Il donne la parole à ceux qui devraient l’avoir plus souvent : les salariés du bas de l’organigramme. Et cela non pour faire de l’angélisme social, mais parce qu’ils connaissent la réalité du terrain !

Cette vision précise de la situation et des problèmes aide déjà à prendre un certain nombre de décisions ; il reste maintenant à passer à l’action et, pour cela, mettre les collaborateurs en mouvement.

L'une des premières étapes pour y parvenir consiste à créer de la cohérence et de la confiance au sein des équipes.

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Créer des relations de confiance

Quels sont les savoir-faire et les méthodes que nous utilisons et qui pourraient vous être utiles pour "casser le mur du silence" qui s'est souvent construit au fur et à mesure des années ?

Notre attitude est un mélange d'accueil, d'écoute, de décryptage et d'impertinence.

Nous cherchons à comprendre, derrière les mots, quels sont les besoins, logiques, et croyances de notre interlocuteur, pour en tenir compte et obtenir les résultats voulus.

Dans le même temps nous mettons systématiquement le doigt sur les points qui nous semble suspects.

Notre attitude n'est jamais dans le jugement. Nous respectons en permanence l'un de nos principes fondamentaux : "exigence et respect". Nos interlocuteurs le sentent et très rapidement, ils nous font confiance.

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Comment accéder au bon niveau d'informations ?

Les managers doivent parvenir au bon réglage entre accueillir toutes les informations et vérouiller leur arrivée. Quelques pistes détaillées dans notre livre :

• Dans chaque discussion, écouter plus qu'on ne parle et revenir au concret.

• Être à l'affût des points de vue différant du nôtre.

• Ne pas hésiter à poser les trois questions du diagnostic : « Qu'est-ce qui va bien... moins bien ? Quelles sont vos suggestions ? » Elles sont faciles à poser et complètement naturelles. Ou encore : « Qu'est-ce qui vous gêne, vous freine, vous manque ? »

• Avoir toujours à l'esprit que la grande majorité de nos collaborateurs préfère faire du bon travail plutôt que se démener dans l'inefficacité. Plus ils sont fiers du travail  accompli, plus ils sont motivés et se sentent bien dans leur fonction. Que pouvons nous faire pour faciliter leur travail et améliorer leurs performances ?

• Se réserver quelques instants, chaque semaine, pour écouter les suggestions et les demandes de nos collaborateurs. Comment pourrions-nous faire plus, faire mieux ? Quelles sont leurs suggestions pour réduire les stress et les tensions ?

• Être conscient des deux besoins antagonistes coexistant dans toutes les entreprises : un besoin croissant d'efficacité, de résultats, de changements ; et, dans le même temps, un besoin des gens d'être pris en considération, d'être écoutés et respectés.

• Être conscient que nous ne pouvons plus manager les salariés comme autrefois. Nous ne pouvons plus nous contenter de prendre nos décisions avec un cercle étroit de conseillers et de pairs : nous avons absolument besoin de leurs informations.

•  Pratiquer la "pyramide inversée ». Le raisonnement de Ian Carlson, président de Scandinavian Airlines dans les années 1980, était : « Pourquoi la pression et les directives viendraient-elles toujours du haut alors que la connaissance du client et de la façon dont sont produites les choses se trouve à la base ? » Il a réformé son entreprise pour lui permettre de répondre plus rapidement aux besoins et aux attentes de cette base qui sait. Il a obtenu, grâce à cette approche, une amélioration sensible de la qualité des services rendus et des performances économiques.

Il s'agit pour nous de donner aux attentes et aux besoins exprimés par les salariés une importance égale aux besoins exprimés par le management.

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Il y a toujours une raison pour ne pas écouter

Nous passons notre temps à subir les conséquences de décisions que d’autres ont prises pour nous sans nous consulter, « pour notre bien »... Et cela nous met hors de nous !
Notre responsable hiérarchique qui nous inscrit à un séminaire management juste la semaine où nous avons de grosses échéances ; un collaborateur qui diffuse un document alors que nous n'avions pas terminé d'y travailler ; une femme de ménage qui range notre bureau, « un vrai nid à poussière », et nous ne retrouvons plus nos affaires… Cela arrive tout le temps ! Et cela a commencé très tôt : notre mère qui, sans nous demander notre avis, achetait pour nous un cartable, des vêtements, de belles chaussures, et qui dans la foulée jetait nos vieux jouets, nos baskets fétiches…

Alors, comment nous y prenons-nous à notre tour, pour rester aussi sourds aux besoins et aux demandes de notre environnement ? Pourquoi faisons-nous en permanence des choses pour les autres sans leur demander leur avis, mais en suivant notre propre conception de ce qui est bon pour eux ?

Le frein le plus fréquent que nous rencontrons au cours de nos interventions, c'est la peur de perdre du temps : « Qu’est-ce que ça va m’apporter ? Combien de temps je vais encore devoir y passer ? » Et autant le temps à consacrer paraît important, autant le temps gagné et les conséquences positives apparaissent de manière moins évidente. 

Beaucoup de personnes préfèrent ne pas ouvrir la porte parce qu’ils ne savent pas comment la refermer…

Il est plus facile de n’écouter personne ! A court terme, cela permet de gagner du temps mais, à moyen terme, il va falloir réparer les pots cassés - les erreurs, l’inertie ou l’opposition liées à l’absence de consultation. Ce sera plus long et plus coûteux, sans commune mesure.

Le plus efficace consisterait à décider en nous appuyant sur les besoins réels des personnes concernées, c'est-à-dire en les écoutant.

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Nettoyer les frustrations

Au cours de tous les entretiens de diagnostic et des formations menées, nous avons rencontré un grand nombre de salariés ; ceux dont l'objectif avoué consistait à en faire le moins possible sont très peu nombreux. Nous avons rencontré beaucoup de gens déçus, agacés et démobilisés, mais rares étaient ceux qui en avaient fait un choix délibéré. Pour la plupart, cette attitude résultait d'un manque d'écoute et d'un ras-le-bol devant la lourdeur du système.

Dans la plupart des cas, ils auraient préféré, et de loin, qu'on leur donne les moyens de bien faire leur travail.

En ne prenant pas suffisamment en compte les besoins et les attentes de nos collaborateurs, nous suscitons rancoeurs et insatisfactions qui, inévitablement, se traduiront perte d'efficacité.

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