Revenons aux faits

Il est important pour les managers de vérifier les informations qui leur parviennent des niveaux hiérarchiques en dessous.

Depuis plusieurs mois, dans un atelier industriel de galvanisation, les dirigeants tentent de lancer un processus de responsabilisation censé donner plus d’autonomie aux équipes. Des grèves à répétition ont lieu et ils se demandent si leur décision n'en est pas à l'origine.

Pour donner une dernière chance à leur projet, ils nous demandent d’aller vérifier auprès des opérateurs et de la maîtrise. Les managers nous ont prévenus : « Les opérateurs sont complètement démotivés. Les choses bougent trop vite, on leur en demande trop et ils ne sont plus prêts à aucun effort. »

Sur place, nous trouvons au contraire des personnes très concernées par les problématiques de leur entreprise, bien au fait des contraintes économiques.

Quant au processus de responsabilisation proposé par la direction, loin d'y être opposés, ils sont plutôt partisans d'accélérer le processus. Alors pourquoi ces mouvements sociaux ? « Si nous faisons la grève, c'est pour être écoutés ! »

Nous apprenons alors que ce site connaissait des difficultés importantes en termes de qualité, de sécurité et de productivité ; André, un nouveau directeur, a été nommé deux ans auparavant pour redresser la situation. Il a fait un excellent travail. Il s’est engagé à fond, a stimulé les équipes et les chefs d'équipes, a fait bouger les choses sur le terrain... Ce faisant, il a très fréquemment court-circuité les managers de proximité, et sans le vouloir, a contribué à les décrédibiliser.

Quand les opérateurs veulent obtenir quelque chose, en passant par la voie hiérarchique « normale », cela prend  un temps fou pour des résultats médiocres. S’ils passent par les syndicats, en revanche, leurs délégués ont une voie d'accès directe vers André et obtiennent des résultats beaucoup plus rapidement.

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Les facettes d'une même réalité

Au cours d'un séminaire de comité de direction, l'un des managers, Jacques, exprime son agacement : « Un problème que j'aimerais régler au plus vite, c’est le cas de Lucie, notre assistante. Cette femme est vraiment nulle. Il faut s'en débarrasser ! » Plusieurs de ses collègues renchérissent : « Je suis d'accord avec toi, moi aussi je n’ai que des problèmes avec elle.»

Le consultant intervenant auprès de cette équipe de direction n'a aucun a priori sur Lucie. Il ne sait pas qui a raison et qui a tort, il souhaite juste passer d'une discussion centrée sur les émotions et les jugements à une discussion basée sur des faits précis. Il sait par expérience qu'il y a souvent un écart important entre les faits et leur interprétation. Il demande donc à Jacques de lui en dire plus : « Il est possible que la meilleure décision soit de négocier le départ de cette personne ou de la faire évoluer. Mais, avant, j'aimerais que vous m'expliquiez ce qu'elle a fait pour susciter votre exaspération. »

« L’autre jour, un de nos gros clients me téléphone : il a un problème avec l'une de nos livraisons et est vraiment énervé. J'appelle Lucie par l'interphone et lui demande de m’apporter le dossier de ce client. Elle n'a même pas été capable de m'apporter le bon dossier ! C'est quand même incroyable de faire des bourdes pareilles, au niveau où elle est payée. »

À ce moment-là, se tournant vers lui, intervient un autre membre du comité de direction : « Ca ne s’est pas tout à fait passé comme ça… Tu étais toi-même très énervé, et quand tu as appelé Lucie par l'interphone tu criais et tu l'a vraiment bousculée. » De fil en aiguille, Jacques et ses collègues se rendent compte qu'ils ont des comportements très affirmés et parfois cassants avec Lucie ; et quand leur ton monte, elle perd ses moyens.

En continuant à évoquer le cas de cette assistante, les participants s’aperçoivent que ce manque de résistance face à l'agressivité a des contreparties à la fois agréables et utiles. Lucie est beaucoup plus diplomate que l'assistante qu'ils avaient auparavant, elle est plus souple et elle apporte beaucoup d'intelligence dans la façon dont elle gère les dossiers…

A l’issue de cette discussion, non seulement ils décident de la garder, mais ils conviennent d'être plus attentifs à la façon dont ils se comportent avec elle… Le résultat se voit très vite : les problèmes « d'incompétence » de Lucie disparaissent comme par enchantement. Au contraire, sa finesse et son savoir-faire relationnel complètent bien le côté fonceur et un peu brutal de ses managers.

Par la suite, le consultant a l'occasion de rencontrer Lucie et de recueillir sa version de l’histoire… « Je savais qu’il me trouvait nulle. A chaque fois qu’il s’adressait à moi, il prenait un air excédé ou impatient. Le jour où il m’a demandé de lui apporter ce fameux dossier, il m’a presque aboyé dessus. Je n’ai pas compris de quel client il s’agissait et je n’ai pas osé le faire répéter… J’ai pris, parmi les dossiers en cours, celui dont le nom ressemblait à ce qu’il avait dit. A sa tête, j'ai vu que ce n'était pas le bon, j'en étais malade, et je n'ai pas dormi de la nuit. Le lendemain je n'avais qu'une envie : donner ma démission ; mais je ne pouvais pas me le permettre.  C'était d'autant plus difficile à supporter que le directeur avec lequel je travaillais précédemment passait tous les jours cinq minutes pour faire le point avec moi, moyennant quoi tout se passait très bien. Je me sentais autonome, j'avais plaisir à venir le matin, et il me disait à quel point il était satisfait du travail que je faisais pour lui. Heureusement, depuis le séminaire, les choses ont changé. Jacques est plus calme et moi, je me sens bien plus efficace. »

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La satisfaction du travail accompli

Quel que soit notre métier, notre niveau hiérarchique, notre état d'esprit, à la fin de journée si nous avons réussi à faire ce que nous avions l'intention de faire, nous sommes contents ; si, au contraire, nous avons passé notre temps à être freinés et finissons notre journée avec l'impression de ne pas être allés au bout de ce que nous avions à faire, nous nous sentons nettement moins bien. Le besoin d'être fier du travail accompli existe à tous les niveaux de la pyramide.

Bien entendu, tout n'est jamais si simple. Les luttes de pouvoir existent. Les tensions et les conflits larvés également. Même si, individuellement, la quasi-totalité des salariés sont conscients de la réalité, des jeux collectifs peuvent rendre difficile la mise en place d’un plan de redressement pertinent.

À chaque fois que nous avons travaillé avec des équipes opérationnelles et que leur management leur a donné des signes visibles d'intérêt et de soutien, les résultats ont été spectaculaires.

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