Le manager à dominante "repli"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "repli" est du genre conciliant et calme. Les questions qui surgiront alors chez ses nouveaux collaborateurs :

- pour un collaborateur qui a beaucoup de réactions de lutte : « Saura-t-il prendre les décisions ? Saura-t-il défendre nos intérêts (par rapport aux autres filiales, départements, par rapport aux clients, aux "grands chefs", etc.) ? Va-t-il faire en sorte que nos territoires soient respectés, va t-il gagner des territoires ?»

- pour un collaborateur qui a majoritairement des réactions de repli : « Va-t-il nous défendre ou, au contraire, laisser les collaborateurs les plus envahissants faire n'importe quoi ? »

- pour un collaborateur qui a plutôt des réactions de fuite : « Est-ce que nous n'allons pas lanterner avec lui, est-ce que ça va avancer, est-ce qu'il ne va pas nous ralentir ? »

Il s'agira pour ce manager de s'appuyer sur ses collaborateurs ayant une dominante "fuite" à chaque fois qu'il faudra faire avancer les choses, et sur les collaborateurs ayant une dominante "lutte" à chaque fois qu'il faudra bousculer, décider, trancher.
Ses capacités d'adaptation sont fortes, autant les utiliser au maximum en donnant à ceux qui bougent et qui avancent la possibilité de le faire, dans le respect de règles prévues à l'avance.

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Le manager à dominante "fuite"

Quelle que soit la personnalité du nouveau responsable hiérarchique, les points de vigilance ne sont pas les mêmes, les risques non plus, mais chacun se tient sur ses gardes tant qu'il n'a pas précisément évalué le nouvel arrivant...

Le manager à dominante "fuite" bouillonne d’idées, a envie d'avancer vite mais paraît parfois  incontrôlable. Les questions qui surgissent dans la tête des collaborateurs sont :

- pour un collaborateur qui a une majorité de réactions de repli : « Est-ce qu’il ne va pas changer trop souvent de direction ? Va-t-il rester suffisamment cohérent  »

- pour un collaborateur qui a des réactions de lutte : « Est-ce qu'il ne va pas me manipuler, m’embrouiller, partir dans toutes les sens ? »

- pour un collaborateur qui a lui-même beaucoup de réactions de fuite : « Est-ce qu'il va m'apporter suffisamment de points de repères ? Est-ce qu’il ne va pas m’angoisser encore plus ? »

Il s'agira pour le manager de veiller à ne pas s'éparpiller, notamment lorsque surgit une difficulté. Bien entendu, il ne faut pas non plus freiner des quatre fers !
L'avantage des patrons de ce type, c'est le mouvement et l'innovation. Il est donc important qu'ils utilisent cette valeur ajoutée.

Un manager de ce type aura intérêt à demander à certains de ses collaborateurs de type repli, de jouer les garde-fous, d’attirer son attention quand ils estiment que les changements sont trop fréquents. Et à ne pas se vexer ni se bloquer quand ils le font… il pourra également demander à certains de ses collaborateurs de type "lutte" de le soutenir au moment de prendre des décisions difficiles.

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Fixons les règles du jeu

Richard va exprimer, devant son équipe, ses points forts, ses limites et les règles d'écoute, d'assertivité, de recherche de solutions sans perdant qu'il souhaite voir respecter, y compris par lui-même. Compte tenu du fait qu'il les aura énoncées devant son équipe, ces règles s'imposeront naturellement.

Pour aller dans ce sens, il exprime son « credo » : « Je suis là pour faire grandir les gens et les systèmes. Mon rôle consiste à vous aider et  à redresser le site ; pas à casser les gens. Je sais que par moments je vous apparaîtrai tendu et désagréable ; et ce n'est pas mon envie profonde. Je suis d'accord pour que vous m'aidiez à corriger le tir. Comme vous, j'ai des qualités et les défauts, ce n'est pas en nous critiquant les uns les autres que nous réussirons mais en nous soutenant et en nous complétant.»

Richard s'exprime également sur l'attitude qu'il aura si un membre de son équipe ne parvient pas à mener à bien sa mission. Il s'agit en effet du frein principal à l'engagement et la prise de risque d'une partie de ses collaborateurs :

- Je vous promets que si quelqu'un ne fait pas son job, on en parlera ensemble ; nous mettrons en place tous les moyens nécessaires pour améliorer la situation (interventions en binôme avec moi, actions de formation etc.)

- Et si les résultats ne sont toujours pas là ?

- Si ça ne marche vraiment pas, on fera de nouveau le point. Si l'un d'entre vous ne réussissait pas à tenir son job,  je l'aiderais à trouver un nouveau poste qui lui convienne mieux. Mais personne ne sera « cassé » à l’intérieur de ce Codir, je m'y engage formellement.

Ces échanges apportent un grand soulagement. Bien entendu, chacun attend que les actes viennent confirmer ces propos.

Ce séminaire sera souvent cité comme l'un des moments clés de la constitution de l'équipe. Le regard de plusieurs de ses collaborateurs a changé, ils étaient sur la défensive et avaient bien l'intention d'y rester le temps de voir ce qui allait se passer. Au fur et à mesure des semaines, ils ont observé la cohérence entre le discours de Richard et ses comportements et ont pu lui faire confiance.

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Le pari de l'intelligence pour construire la confiance

Chausser les bonnes lunettes, celles qui suppriment le flou et élargissent la vision de notre entreprise… C'est ce que permet le diagnostic. Il donne la parole à ceux qui devraient l’avoir plus souvent : les salariés du bas de l’organigramme. Et cela non pour faire de l’angélisme social, mais parce qu’ils connaissent la réalité du terrain !

Cette vision précise de la situation et des problèmes aide déjà à prendre un certain nombre de décisions ; il reste maintenant à passer à l’action et, pour cela, mettre les collaborateurs en mouvement.

L'une des premières étapes pour y parvenir consiste à créer de la cohérence et de la confiance au sein des équipes.

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